那些從外資大公司跳槽來華爲的員工，曾嘲笑華爲「老土」：
不但要求上下班打卡，還在出差上實行低標准的消費制度。
但任正非始終堅持這些嚴格制度。
我在做管理咨詢中認識的一個老板，主業做的不錯，後來他又投資了一家新公司。
他受了一些時髦觀點的影響，釆取了與過去艱苦創業不同的作法，在中關村租用豪華的寫字樓辦公，高薪挖來一批員工，各方面福利與待遇非常好，上下班也不用打卡。
半年後，開會碰上他，我問公司發展怎麽樣？他的回答令人驚訝，「公司做不下去，關門了」。
這個公司爲什麽會倒閉呢？
1
安逸和寬容
是對員工最大的不負責
有一次，碰到一個離職回家鄉工作的老部下，聊起過去。
他說：
「很感謝妳當年對我管理嚴厲和不留情面的批評，那時我還有點怨氣，認爲妳苛刻。
後來辭職到了新的公司，看到其他同事因犯我以前犯過的錯誤，而挨上司的罵，我便感到絲絲慶幸，念起妳的好。
由于妳老盯著我，不斷地批評與糾正，我才能養成良好的爲人處事習慣，到新公司很快就能勝任工作，受到老板賞識，不久就得到了提撥加薪。」
如果妳是管理者或是企業家，希望真正對下屬負責，就要考核他，要求他，批評他。並且高目標、高標准，逼迫他成長！
這樣才能幫助員工獲得更好的收入，體面的生活，這才是對他未來的負責。
如果妳礙于情面，做老好人，低目標，低標准，低要求，就會養成一群小綿羊、老油條、小白兔。
這是對下屬最大的不負責任!
2
企業需要的是同心同德的人
而不是最貴的人
人力資源管理中,老板最關心的一個問題，到底是低薪養人好，還是高薪治企好？
低薪養人不一定是好辦法。沒有考慮員工的貢獻價值，因此影響了員工創造價值的積極性。可能反而降低企業總體的盈利能力。
可另一方面，盲目的高薪就意味著增加企業成本，尤其是對于一些資金實力並不雄厚的創業公司來說。
一位創業者曾表示，工資成本大概能占到總成本的 70% ，這也是公司最大的負擔。高薪酬在內的高成本會成爲壓死企業的最後一根稻草。
最失敗的作法，是迷信空降兵。
特別是那些只認高薪，只能同甘不能共苦不願同企業一起成長的空降兵，來了也難以同心同德的奮鬥，也難留得住。
我認爲應該招聘合適的人。招聘那些願意與公司一同艱苦奮鬥，認同公司使命願景的人來共同成長。培養自己的人才隊伍，這樣比挖幾個表面看閃亮的空降兵要靠譜得多。
然後，釆取先賺錢後分錢的方式，讓優秀的員工得到更高的收入。固定薪酬不一定高，但可采取期權、利益分成、崗位優化等多種形式的激勵。
3
為努力鼓掌
為結果付報酬
有些人一邊抱怨工作太累，一邊又羨慕其他公司的高薪酬，認爲自己的薪資低了。
其實每種結果都是自己的選擇，妳的收入不夠高是因爲妳還不夠努力。
馬雲說過：
「我們不是在乎妳加班做這點工作，我們在乎的是妳是否在乎妳的工作。如果妳在乎、熱愛妳的工作，妳就會早起晚歸。
阿里人記住，利益一定是自己打下來的。沒有人的獎金、沒有人的收入是別人給妳的，而是憑自己的努力。業績、市場是打下來的，沒有人給妳們，成績也是努力出來的。
我們爲努力鼓掌，爲結果付報酬。如果有結果，we pay ；如果妳很努力，沒有結果，我們鼓鼓掌，也很好。」
4
今日事今日畢的
奮鬥者文化
華爲員工薪酬水平位居全國一流，但員工勤奮與犧牲程度也是一流的。2016 年，華爲平均工作日加班時間達 3.96 小時。
網上一篇文章講，調查了 20 多家倒閉的創業企業，發現他們都有一個共同的特點，除了老板，幾乎沒有人加班。
創業中，我們最需要的是跑的快，跑的穩。公司資源本身非常有限，人力一樣的，妳朝九晚五的，一天能做多少事？妳怎麽在殘酷的市場競爭中獲勝？
所以，海爾、華爲等快速成長的公司，都提倡今日事今日畢的奮鬥者文化。
任正非談到華爲的成就時曾說，「我們除了比別人少喝咖啡，多幹點兒活，其實我們不比別人有什麽長處」。
企業也應該對高投入、高績效的員工給予相應高回報。
任正非將華爲的員工分爲三類：
第一類是普通勞動者；
第二類是一般奮鬥者；
第三類是有成效的奮鬥者。
做這種奮鬥者是一種自願選擇。華爲與員工簽署奮鬥者協議，自願簽署奮鬥者協議的員工可以分享的權益要大大超出普通勞動者，享受到高額獎金、分紅、配股、晉升機會。
但成爲奮鬥者的條件是：自願加班，放棄帶薪年休假、非指令性加班費等法定假期和報酬。
這些奮鬥者與華爲形成了命運共同體關系，成爲華爲快速成長的火車頭和發動機。
5
假裝高逼格的公司
都死掉了
什麽是「假裝高逼格」？
一是追求高端大氣上檔次的辦公條件與生活福利。
很多創業公司進入一個誤區，如何留住人才？熱衷高逼格，百度的辦公室，網易的食堂，阿里的健身房。辦公室一定要最氣派，裝修要有調性，下午茶不可少，最好人手一台蘋果電腦。
二是追求時髦的管理理念。
不要 KPI ，搞寬松扁平化管理。甚至員工上班時間自己定，在完成規定的任務前提下，想來就來想走就走。但實際上這些作法帶來不少問題。
這些公司自以爲在學習谷歌的管理模式。其實，真正的谷歌文化不止于酷炫的辦公室設計和寓于玩樂的工作方式。而是擁有世界級的牛逼人才群體、以用戶爲中心並追求極致的成熟文化，及引領世界潮流的嚴格的 OKR 績效管理體系。
妳認爲谷歌不要 KPI 就等于不要管理了？人家是換了壹套更適合自己的，他們認爲更有效更嚴密的管理方式。
真正的高逼格，是創業團隊有著馬克.紮克伯格所說「當我創立 Facebook 的時候，我不是要創立一個公司。我想要解決一個非常重要的問題。我想把人們連接在一起」 的使命心、共識與激情。
並且，先求生存後謀發展，能夠艱苦奮鬥、團結奮鬥、長期奮鬥。
有了這些精神，哪怕在車庫創業也可以幹勁沖天、靈感橫溢。像以前的蘋果創業團隊、惠普創業團隊都是在簡陋的辦公生活環境裏起家的。
沒有這些深厚基礎與創業精神，只有表面功夫，「假裝的高逼格」，真正適合自己嗎？賺錢嗎？有效率嗎？
于是，一切都成了不切實際與舍本求末的亂花錢，亂燒錢。
所以，這些假裝高逼格的公司都死掉了。
6
對員工過分的寬容
會阻礙員工的成長
爲什麽有的人進步慢甚至停滯不前，而有的人成長速度很快？
我認爲是兩個不同的影響因素在起作用。
一個因素是「成長低潮期」。
有的人在工作崗位很長時間里，不求改進，不學習新東西，不挑戰自己，做著雜亂和重複的工作。成長進步的部分就非常少了，進入所謂的「成長低潮期」。
另一因素是「主動成長」。
這種主動成長的人，主動接觸新工作。每天思考如何改進工作，分析優秀競品和行業案例。主動看書聽課學習充電，並針對自己的工作進行反思總結。
主動成長的人，會不斷地持續地進步。
有 4 個大學同學，工作後工資相差最大的兩個人分別是 M 和 L 。
M 如今在一家外企供職，工資近兩萬RMB；而 L 在一家私企做翻譯工作，工資 6 千多RMB。
回到 3 年前，剛畢業不久， L 是同學們羨慕的對象。剛參加工作，她的工資就有 5 千多，在幾個人中算高的。重點是，她上班沒什麽壓力。
聽她講，她遇到了一個「很好的」上司，對她格外寬容。比如她在業務上如果出了什麽錯，她的上司從來都不會批評她，只是態度溫和地跟她講清楚就完事了。實習期的時候還說得多一點，轉正之後，基本上就不怎麽管她的事兒了。
L 說，上班感覺很自由，沒有什麽壓力。自己的翻譯稿件完全可以有自己的風格，到點上下班，氛圍輕松，工資也還可以。
相比之下，M 就苦逼多了，她直言自己遇到了一個變態上司。她剛入職的時候做的是助理工作，她的上司總是挑剔她的 PPT 毫無特色，毫無重點，語言直白激烈。雖然她是花了整整 3 天做出來的，但是，還是被她的上司全盤否定了。
有一次因爲第 2 天會議馬上要用到她做的 PPT , 臨時又被上司否定。M 熬了一個通宵重新修改了v遍，甚是辛苦。
3 年時間過去了，L 依然在那家公司上班，悠然自得。只不過，她的工資上漲緩慢，變化不大。
而一直經曆被上司「虐待」的 M 成長迅速，一躍跻身到了公司中層，工資翻了好幾番。現在，她很感謝之前那個對她一點都不寬容的上司。
M 之所以在職場上的進步大大超越了 L ，因爲她幸運地遇上了「虐待」她的「變態上司」。這位上司不斷地鞭策她，使她不敢松懈，一直保持「主動成長」。
而 L 的上級領導卻是一位寬容的老好人。
除了極少數卓越者，包括 L 在內的大多數人，都有天生的惰性。如果又缺乏外在的棒喝提醒與鞭策，很容易落入「成長低潮期」。而「成長低潮期」往往是一種使人深陷其中、難以自拔的「舒適區」。上司的寬容，使 L 失去了一個外部幫助的機會，而長期陷入「成長低潮期」。
這種寬容猶如一把溫柔刀，于無形中，斬斷了 L 通往高薪的路徑。
7
上司的高標準、嚴要求
是員工成長的外部動力
華爲去年總計支出 941.79 億元人民幣用于員工工資，華爲員工數量達到了 17 萬人。由此計算，華爲員工平均年薪酬約爲 63.1 萬元人民幣，妳羨慕嗎？
但華爲大老板任正非是一個狠角色、脾氣大的領導，從來都不寬容。
他的不寬容實質就是高標准、嚴要求。正是這種不寬容，成就了今天華爲一流的業績和一流的薪酬。
任正非對待高層幹部也很嚴厲。有一次，有幹部准備了第 2 天的彙報提綱。任正非拿起幾個副總裁准備的稿子，看了沒兩行，就「啪」的一聲扔到地上：「妳們都寫了些什麽玩意兒！」于是罵了起來，足足有半個小時，總裁辦的主任嚴慧敏當時就哭了。
早些年，我做蒙牛企業文化咨詢項目時，對蒙牛創始人牛根生說過的一句話印象特別深，他說：「管理是嚴肅的愛」。
上司越挑剔，妳做事就越精進，對自己的要求也會越來越變高，而不是隨便應付了事。久而久之，專業能力會保持較高水准，漲薪便指日可待。
賈伯斯把這種對下屬高標准嚴要求的管理方式，稱爲「現實扭曲場」。
一方面能夠讓員工突破固有的思維框架，激發最大潛能，使公司把不可能變成可能，創造出商業奇迹。
另一方面，一個不寬容的上司，會讓妳不斷地挑戰自己，不斷地蛻變，不斷地成長，不斷地收獲。
這個過程是痛並快樂著的過程。
聰明而有遠見的員工會將上司的不寬容，視爲「恨鐵不成鋼」和嚴肅的愛及外在動力。
正是這種理解，是一個人走向成長與成功的第一步。
8
兔子文化死
狼性文化生
史玉柱 2013 年辭去 CEO 職務後，處于半退休狀態。3 年後他回歸領導崗位，在微博上表示，他的巨人網絡已俨然變成了「兔子窩」，將要實施「狼群」改造計劃。
「狼文化」有 4 個特點：
1、狼有危機意識
企業也一樣，只有經常居安思危才能真正擁有安全感。
2、狼嗅覺靈敏、主動性強
我們要像狼一樣善于尋找、發現市場機會。在日常工作，不能簡單靠上級分配與安排工作，要自己找到工作目標與突破點。
3、自發性進攻，不屈不撓
一旦發起進攻，不用頭狼教育與督促，進攻是它們的本能。不怕困難，不達成目標不罷休。兔子不壹樣，沒有進攻性，不存在不屈不撓的精神。
4、團隊合作
狼靠群體，團隊作戰，配合默契。
史玉柱認爲「只要是偉大的公司，沒有不是狼文化的。兔子窩文化肯定要失敗。尤其搞互聯網，競爭這麽激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一條。」
他認識到：寬容者死，不寬容者生。
決定對巨人網絡的幹部員工在每季度實行 10% 末位淘汰制，以此逼迫兔子變爲狼，變不了的就淘汰。以將更多的員工持股集中給「狼」性員工。
因爲他擔心兔子人緣好，易蒙混過關，還打算親自督陣，直至「兔子窩」變成「狼群」。
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作者丨東方贏；來源丨跨越式企業
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