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那些從外資大公司跳槽來華爲的員工,曾嘲笑華爲「老土」:

不但要求上下班打卡,還在出差上實行低標准的消費制度。

但任正非始終堅持這些嚴格制度。

我在做管理咨詢中認識的一個老板,主業做的不錯,後來他又投資了一家新公司。

他受了一些時髦觀點的影響,釆取了與過去艱苦創業不同的作法,在中關村租用豪華的寫字樓辦公,高薪挖來一批員工,各方面福利與待遇非常好,上下班也不用打卡。

半年後,開會碰上他,我問公司發展怎麽樣?他的回答令人驚訝,「公司做不下去,關門了」。

這個公司爲什麽會倒閉呢?
 


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1
安逸和寬容
是對員工最大的不負責

有一次,碰到一個離職回家鄉工作的老部下,聊起過去。

他說:

很感謝妳當年對我管理嚴厲和不留情面的批評,那時我還有點怨氣,認爲妳苛刻。

後來辭職到了新的公司,看到其他同事因犯我以前犯過的錯誤,而挨上司的罵,我便感到絲絲慶幸,念起妳的好。

由于妳老盯著我,不斷地批評與糾正,我才能養成良好的爲人處事習慣,到新公司很快就能勝任工作,受到老板賞識,不久就得到了提撥加薪。」

如果妳是管理者或是企業家,希望真正對下屬負責,就要考核他,要求他,批評他。並且高目標、高標准,逼迫他成長!

這樣才能幫助員工獲得更好的收入,體面的生活,這才是對他未來的負責。

 

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如果妳礙于情面,做老好人,低目標,低標准,低要求,就會養成一群小綿羊、老油條、小白兔。

這是對下屬最大的不負責任!

 

2
企業需要的是同心同德的人

而不是最貴的人

人力資源管理中,老板最關心的一個問題,到底是低薪養人好,還是高薪治企好?

低薪養人不一定是好辦法。沒有考慮員工的貢獻價值,因此影響了員工創造價值的積極性。可能反而降低企業總體的盈利能力。

可另一方面,盲目的高薪就意味著增加企業成本,尤其是對于一些資金實力並不雄厚的創業公司來說。

一位創業者曾表示,工資成本大概能占到總成本的 70% ,這也是公司最大的負擔。高薪酬在內的高成本會成爲壓死企業的最後一根稻草。

最失敗的作法,是迷信空降兵。

特別是那些只認高薪,只能同甘不能共苦不願同企業一起成長的空降兵,來了也難以同心同德的奮鬥,也難留得住。

我認爲應該招聘合適的人。招聘那些願意與公司一同艱苦奮鬥,認同公司使命願景的人來共同成長。培養自己的人才隊伍,這樣比挖幾個表面看閃亮的空降兵要靠譜得多。

然後,釆取先賺錢後分錢的方式,讓優秀的員工得到更高的收入。固定薪酬不一定高,但可采取期權、利益分成、崗位優化等多種形式的激勵。

 

3
為努力鼓掌

為結果付報酬

 

有些人一邊抱怨工作太累,一邊又羨慕其他公司的高薪酬,認爲自己的薪資低了。

其實每種結果都是自己的選擇,妳的收入不夠高是因爲妳還不夠努力。

馬雲說過:

「我們不是在乎妳加班做這點工作,我們在乎的是妳是否在乎妳的工作。如果妳在乎、熱愛妳的工作,妳就會早起晚歸。

阿里人記住,利益一定是自己打下來的。沒有人的獎金、沒有人的收入是別人給妳的,而是憑自己的努力。業績、市場是打下來的,沒有人給妳們,成績也是努力出來的。

我們爲努力鼓掌,爲結果付報酬。如果有結果,we pay ;如果妳很努力,沒有結果,我們鼓鼓掌,也很好。」

 

4
今日事今日畢的

奮鬥者文化

華爲員工薪酬水平位居全國一流,但員工勤奮與犧牲程度也是一流的。2016 年,華爲平均工作日加班時間達 3.96 小時。

網上一篇文章講,調查了 20 多家倒閉的創業企業,發現他們都有一個共同的特點,除了老板,幾乎沒有人加班。

創業中,我們最需要的是跑的快,跑的穩。公司資源本身非常有限,人力一樣的,妳朝九晚五的,一天能做多少事?妳怎麽在殘酷的市場競爭中獲勝?

所以,海爾、華爲等快速成長的公司,都提倡今日事今日畢的奮鬥者文化。

任正非談到華爲的成就時曾說,「我們除了比別人少喝咖啡,多幹點兒活,其實我們不比別人有什麽長處」。

企業也應該對高投入、高績效的員工給予相應高回報。

任正非將華爲的員工分爲三類:

第一類是普通勞動者;

第二類是一般奮鬥者;

第三類是有成效的奮鬥者。

做這種奮鬥者是一種自願選擇。華爲與員工簽署奮鬥者協議,自願簽署奮鬥者協議的員工可以分享的權益要大大超出普通勞動者,享受到高額獎金、分紅、配股、晉升機會。

但成爲奮鬥者的條件是:自願加班,放棄帶薪年休假、非指令性加班費等法定假期和報酬。

這些奮鬥者與華爲形成了命運共同體關系,成爲華爲快速成長的火車頭和發動機。

 

5
假裝高逼格的公司

都死掉了

什麽是「假裝高逼格」?

一是追求高端大氣上檔次的辦公條件與生活福利。

很多創業公司進入一個誤區,如何留住人才?熱衷高逼格,百度的辦公室,網易的食堂,阿里的健身房。辦公室一定要最氣派,裝修要有調性,下午茶不可少,最好人手一台蘋果電腦。

二是追求時髦的管理理念。

不要 KPI ,搞寬松扁平化管理。甚至員工上班時間自己定,在完成規定的任務前提下,想來就來想走就走。但實際上這些作法帶來不少問題。

這些公司自以爲在學習谷歌的管理模式。其實,真正的谷歌文化不止于酷炫的辦公室設計和寓于玩樂的工作方式。而是擁有世界級的牛逼人才群體、以用戶爲中心並追求極致的成熟文化,及引領世界潮流的嚴格的 OKR 績效管理體系。

妳認爲谷歌不要 KPI 就等于不要管理了?人家是換了壹套更適合自己的,他們認爲更有效更嚴密的管理方式。

真正的高逼格,是創業團隊有著馬克.紮克伯格所說「當我創立 Facebook 的時候,我不是要創立一個公司。我想要解決一個非常重要的問題。我想把人們連接在一起」 的使命心、共識與激情。

並且,先求生存後謀發展,能夠艱苦奮鬥、團結奮鬥、長期奮鬥。

有了這些精神,哪怕在車庫創業也可以幹勁沖天、靈感橫溢。像以前的蘋果創業團隊、惠普創業團隊都是在簡陋的辦公生活環境裏起家的。

沒有這些深厚基礎與創業精神,只有表面功夫,「假裝的高逼格」,真正適合自己嗎?賺錢嗎?有效率嗎?

于是,一切都成了不切實際與舍本求末的亂花錢,亂燒錢。

所以,這些假裝高逼格的公司都死掉了。

 

6
對員工過分的寬容

會阻礙員工的成長

爲什麽有的人進步慢甚至停滯不前,而有的人成長速度很快?

我認爲是兩個不同的影響因素在起作用。

一個因素是「成長低潮期」。

有的人在工作崗位很長時間里,不求改進,不學習新東西,不挑戰自己,做著雜亂和重複的工作。成長進步的部分就非常少了,進入所謂的「成長低潮期」。

另一因素是「主動成長」。

這種主動成長的人,主動接觸新工作。每天思考如何改進工作,分析優秀競品和行業案例。主動看書聽課學習充電,並針對自己的工作進行反思總結。

主動成長的人,會不斷地持續地進步。

有 4 個大學同學,工作後工資相差最大的兩個人分別是 M 和 L 。

M 如今在一家外企供職,工資近兩萬RMB;而 L 在一家私企做翻譯工作,工資 6 千多RMB。

回到 3 年前,剛畢業不久, L 是同學們羨慕的對象。剛參加工作,她的工資就有 5 千多,在幾個人中算高的。重點是,她上班沒什麽壓力。

聽她講,她遇到了一個「很好的」上司,對她格外寬容。比如她在業務上如果出了什麽錯,她的上司從來都不會批評她,只是態度溫和地跟她講清楚就完事了。實習期的時候還說得多一點,轉正之後,基本上就不怎麽管她的事兒了。

L 說,上班感覺很自由,沒有什麽壓力。自己的翻譯稿件完全可以有自己的風格,到點上下班,氛圍輕松,工資也還可以。

相比之下,M 就苦逼多了,她直言自己遇到了一個變態上司。她剛入職的時候做的是助理工作,她的上司總是挑剔她的 PPT 毫無特色,毫無重點,語言直白激烈。雖然她是花了整整 3 天做出來的,但是,還是被她的上司全盤否定了。

有一次因爲第 2 天會議馬上要用到她做的 PPT , 臨時又被上司否定。M 熬了一個通宵重新修改了v遍,甚是辛苦。

3 年時間過去了,L 依然在那家公司上班,悠然自得。只不過,她的工資上漲緩慢,變化不大。

而一直經曆被上司「虐待」的 M 成長迅速,一躍跻身到了公司中層,工資翻了好幾番。現在,她很感謝之前那個對她一點都不寬容的上司。

M 之所以在職場上的進步大大超越了 L ,因爲她幸運地遇上了「虐待」她的「變態上司」。這位上司不斷地鞭策她,使她不敢松懈,一直保持「主動成長」。

而 L 的上級領導卻是一位寬容的老好人。

除了極少數卓越者,包括 L 在內的大多數人,都有天生的惰性。如果又缺乏外在的棒喝提醒與鞭策,很容易落入「成長低潮期」。而「成長低潮期」往往是一種使人深陷其中、難以自拔的「舒適區」。上司的寬容,使 L 失去了一個外部幫助的機會,而長期陷入「成長低潮期」。

這種寬容猶如一把溫柔刀,于無形中,斬斷了 L 通往高薪的路徑。

 

7
上司的高標準、嚴要求

是員工成長的外部動力

華爲去年總計支出 941.79 億元人民幣用于員工工資,華爲員工數量達到了 17 萬人。由此計算,華爲員工平均年薪酬約爲 63.1 萬元人民幣,妳羨慕嗎?

但華爲大老板任正非是一個狠角色、脾氣大的領導,從來都不寬容。

他的不寬容實質就是高標准、嚴要求。正是這種不寬容,成就了今天華爲一流的業績和一流的薪酬。

任正非對待高層幹部也很嚴厲。有一次,有幹部准備了第 2 天的彙報提綱。任正非拿起幾個副總裁准備的稿子,看了沒兩行,就「啪」的一聲扔到地上:「妳們都寫了些什麽玩意兒!」于是罵了起來,足足有半個小時,總裁辦的主任嚴慧敏當時就哭了。

早些年,我做蒙牛企業文化咨詢項目時,對蒙牛創始人牛根生說過的一句話印象特別深,他說:「管理是嚴肅的愛」。

上司越挑剔,妳做事就越精進,對自己的要求也會越來越變高,而不是隨便應付了事。久而久之,專業能力會保持較高水准,漲薪便指日可待。

賈伯斯把這種對下屬高標准嚴要求的管理方式,稱爲「現實扭曲場」。

一方面能夠讓員工突破固有的思維框架,激發最大潛能,使公司把不可能變成可能,創造出商業奇迹。

另一方面,一個不寬容的上司,會讓妳不斷地挑戰自己,不斷地蛻變,不斷地成長,不斷地收獲。

這個過程是痛並快樂著的過程。

聰明而有遠見的員工會將上司的不寬容,視爲「恨鐵不成鋼」和嚴肅的愛及外在動力。

正是這種理解,是一個人走向成長與成功的第一步。

 

8
兔子文化死

狼性文化生

史玉柱 2013 年辭去 CEO 職務後,處于半退休狀態。3 年後他回歸領導崗位,在微博上表示,他的巨人網絡已俨然變成了「兔子窩」,將要實施「狼群」改造計劃。

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「狼文化」有 4 個特點:

1、狼有危機意識

企業也一樣,只有經常居安思危才能真正擁有安全感。

2、狼嗅覺靈敏、主動性強

我們要像狼一樣善于尋找、發現市場機會。在日常工作,不能簡單靠上級分配與安排工作,要自己找到工作目標與突破點。

3、自發性進攻,不屈不撓

一旦發起進攻,不用頭狼教育與督促,進攻是它們的本能。不怕困難,不達成目標不罷休。兔子不壹樣,沒有進攻性,不存在不屈不撓的精神。

4、團隊合作

狼靠群體,團隊作戰,配合默契。

史玉柱認爲「只要是偉大的公司,沒有不是狼文化的。兔子窩文化肯定要失敗。尤其搞互聯網,競爭這麽激烈,如果不是狼文化,肯定是死路一條。」

他認識到:寬容者死,不寬容者生。

決定對巨人網絡的幹部員工在每季度實行 10% 末位淘汰制,以此逼迫兔子變爲狼,變不了的就淘汰。以將更多的員工持股集中給「狼」性員工。

因爲他擔心兔子人緣好,易蒙混過關,還打算親自督陣,直至「兔子窩」變成「狼群」。

 

本文來源於

作者丨東方贏;來源丨跨越式企業

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