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用人之道,古往今來都是引人熱議的話題。一邊是千軍易得,一將難求,一邊是馮唐易老,李廣難封。企業中最重要的是人,最難用、最難管的,也是人。現代企業如何管理好「人」,依舊需要摸索。

用人之道貴在用其所長,避其所短。在具體實踐中,企業究竟應該怎樣用人、管人?十位大佬來支招。


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1

對這些人保持警惕

 

馬雲 : "野狗"與"小白兔"必須被消除

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馬雲認為,公司員工一般分為三種:野狗式;獵犬式;"小白兔式。

野狗式的員工雖然能力很強,但是態度很差,嚴重影響公司的團結,必須清除;"小白兔式的員工態度很好,待人熱情,團隊意識也不錯,但是能力很差,做不出業績,也是遲早要被淘汰的;獵犬式的員工,這種人不僅能力很強,而且態度認真,待人誠懇,團隊意識強,正是我們珍惜的人才。

 

馬化騰:這類中層幹部我最多忍你半年

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馬化騰認為騰訊能走到今天,歸功於集體的戰略智慧、執行力以及自發的危機感,在他看來一家公司的成功最關鍵的是團隊精神,所以他非常重視團隊建設。他在一次分享上表示,不培養副手的中層幹部他最多只能忍半年。

 

 " 我們開拓新業務的領軍人基本都用自己人。對於自己人也要相當注重人才梯隊的交接班,不僅是高層,中層也是一樣。我們很多人做研發出身,業務和推廣不在行,逼迫他提高也不現實。因此在內部挑選,很可能選出來的人在業界比較算不上最好的,所以要在團隊上做些補償,尤其是進入到需要強力市場推廣的階段。要讓他去找很強的副手,內部找不到,就去外面挖。

 

每個中層幹部都一定要培養副手,這是硬性的備份機制。你一定要培養,否則我認為你有問題,忍你半年可以,但半年後你還這樣,那我就幫你配了,你不答應也得答應。"

 

史玉柱 : 消滅白兔,引狼入室 

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2015年下半年,退隱江湖多年的史玉柱重出江湖,風風火火地推動了一系列改革與調整措施。比如他直接免掉了133名幹部,使幹部總數從160名大幅下降為27名,六層的官僚管理層級削為三層。

 

2016年,史玉柱在演講時透露,他曾與馬雲討論免子壞人誰對公司危險最大,討論結果,是兔子。兔子人緣好,討大家喜歡,但它不出業績;兔子最愛繁殖,比誰都愛繁殖,不停地繁殖,找同類,生出大量小白兔,形成兔子窩。如果一個公司大量核心崗位被兔子霸佔,形成了兔子窩文化,就失去戰鬥力,失去市場機會。

 

2016年的員工大會上,史玉柱宣佈施行狼文化,趕走對公司實質危害更大的老白兔,把高薪、股票分給新狼

 

王石 : 能人不適合當管理者 

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在用人上,王石有兩點堅持:一是用人不疑,疑人不用;一是少用能人。人和人是不一樣的,凡人中間有能人。但我的原則是:少用能人。所謂能人,能人所不能,這種人作為發明家是好樣的,作為創業家也會是好樣的,但作為企業的管理者卻不合適,因為能人喜歡打破常規,不喜歡遵守規章制度。往往能人在企業發揮作用時,對企業的傷害也是很大的。

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姚勁波 : 已經提出離職的人不要挽留

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姚勁波被認為是最愛挖人的老闆,在58同城創立之初,他曾有過單打獨鬥極其缺人導致公司發展緩慢的經歷,所以在日後的發展中他會用大量時間去找合適的人。姚勁波被認為是最愛挖人的老闆,在58同城創立之初,他曾有過單打獨鬥極其缺人導致公司發展緩慢的經歷,所以在日後的發展中他會用大量時間去找合適的人。

 

但即便姚勁波求賢若渴,他也不會挽留已經提出離職的員工,原因是:第一,以中國人的性格,不到萬不得已,"離職"很難說出口。既然已經說出口了,那就意味著難以挽回了;第二,即使你爭取把他留下來了,能用的辦法無非就是更高的職位和報酬,這很容易因為個案造成不公平。

 

一個人向你提出離職,再留下的可能性就很小了,我自己就吃了很多虧,到最後發現,挽留其實都是沒用的。他向你提離職的時候,可能新公司已經簽好了,花再多精力可能都不成功,即使偶爾有留下來的,過不了半年可能又會走,此時你的努力勸說還會讓你有挫敗感。

 

綜上,馬雲、馬化騰等企業家都棄之不用的人,有一個共同點,那就是對企業發展不利,這類人身上的缺點,都非常不利於一個企業形成公平公正、團結奮進的氛圍。

 

2

對這些人敞開懷抱

 

郭台銘 : 喜歡沒有退路的人

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業界曾流傳一句話:郭台銘喜歡用沒有退路的人。

 

一名鴻海內部員工觀察郭台銘用人的一大原則,就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人通常都願意全力以赴。郭台銘本人的創業史就是沒有退路後,一步一步闖關過來的。

 

因此,這種邏輯也不難理解。給已經吃飽的人一碗飯吃,不但用處不大,而且他也不會感激你,但是給餓肚子的人一碗飯吃,他不但會全力以赴,而且還會感謝你!

 

李彥宏 : 青睞有悟性的  "一點就通"的新人

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李彥宏表示,百度並不看重員工的年齡、性別、學歷、畢業院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人,百度並不知道他們的畢業院校。

 

李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標準:

 

有沒有能力和潛力勝任工作?一般情況下,新人不一定會順利完成工作任務。在百度新人可以犯錯,但是經過點撥之後,不能再犯同樣的錯誤。一點就通顯示出新人的能力和潛力。

 

認同不認同公司文化?百度致力於保持創業激情、願意學習、富有創新的公司文化。但是有些人求穩,不願意冒險,不願意在高速成長的環境中工作,希望有一份穩定的工作和生活,那麼這類人就不太適合百度。

 

3

如何留(藏)住(好)人才

 

王健林 : 重金挖人  ——"人才面前錢都不是事兒"

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萬達習慣以高薪挖角的方式來填補市場開發的人才空缺。在中國,排名前80位的獵頭公司都在跟萬達合作,而萬達每年花在獵頭公司上的費用就有上億元。在這種大手筆挖人行動的背後,有王健林的堅定立場:人才培養是很慢的,有時候來不及怎麼辦?挖,獵頭挖。

 

王健林對於人才一向不惜重金,無論是萬達電商,還是萬達百貨,乃至創建萬達學院,在人才面前,錢都不是事兒。的確,王健林深諳人才資本的重要性:萬達的發展,讓我深深體會到,人就是錢,人就是事業,所以人才是決定性的。

 

柳傳志 : 留住人才就看這四點

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聯想創始人柳傳志這樣看待企業如何留人:真正有能力的人來到企業,為什麼願意在這裡發展?一是發展空間,讓他覺得有奔頭,整個公司有奔頭;二是拿到自己認為物有所值的物質回報;三是有良好的工作軟環境,上下級團結一致,沒有辦公室政治;四是所在的企業能夠有更好的聲望。

 

董明珠 : 除了眼前的物質還有日後的願景

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格力從不會在物質方面虧待員工,二十多年來,格力的工資水準一直高於行業的薪酬水準。從保險到津貼再到福利宿舍,在物質回報方面格力是很多同行羡慕的物件。

 

不過,董明珠並不認為物質回報是留住員工的最佳法寶,董明珠說,金錢無法衡量一個人,更無法衡量一個高素質、優秀的員工50萬元、100萬元的年薪也許能夠讓他們短暫地留在企業,但這並不是最終的解決辦法。在她看來,格力要做的,是讓員工在這個平臺中有尊嚴感、有自豪感,那麼他自然而然會留下來。

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在格力電器,沒有空降兵,公司的技術骨幹、中層幹部乃至高層領導,大都來自基層。10多年土生土長培育起來的核心骨幹占格力研發團隊總數量的20%。大型空調的技術研發全部自主創新,提供廣闊的發展平臺供員工自主成長,增強了員工的歸屬感、認同感。

 

作者丨武昭含

來源丨中國企業家雜誌


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