就像大家喜愛星巴克不僅能幫你加糖加奶還能加微信的店員一樣,顧客對於購物體驗的評價,不僅局限於商品的品質,店員自身的素質同樣重要。

那麼作為管理者,如何培養員工的責任感和工作熱情,打造一支“戰鬥力超強”的團隊,從而為顧客提供更好的服務呢?


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一個好的公司,是所有員工都把工作當成“自己的事”來做的公司。

 

不好的公司,是所有員工都把工作當成“別人的事”來做的公司。

 

就像賽龍舟比賽一樣,只有全體成員目標一致,都有強烈的責任感,才能為勝利打下基礎。

 

作為管理者,如何才能打造一支“戰鬥力超強”的團隊呢?以下7個關鍵點,少了任何一點,都可能失敗!

 

1

 

傑克·韋爾奇

 

堅持一輩子的管理方法

 

工作都是由團隊合作完成的。只有團隊成員齊心合力才能取得成果。

 

1 、

目標共享

 

因此,對於一個團隊而言,首先要做的就是目標共用,即讓所有成員都清楚自己的團隊到底是以“什麼樣的成果”為目標的。

 

 

如果這一點不明確,團隊成員就不明白自己到底為了什麼而工作,於是工作就變成了機械的操作。

 

而且,也搞不清楚是否達成了目標、自己這麼做是否為公司做出了貢獻。

 

在這樣的狀態下,員工是不可能充滿幹勁地來工作的。

 

類似的事情在體育界我們經常可以看到,有的運動隊讓人感覺“他們的心是散的”。

 

比賽裡每個隊員各自為政,懶懶散散,完全沒有全身心投入的感覺。

 

這樣的隊伍自然戰勝不了對手。

 

而且,即使輸了,也沒有人感到懊惱,把責任推到某個人的頭上就算有了交代。

 

其實經營也是一樣的。如果沒有一致的目標,公司就會變得和這個運動隊一樣。

 

因此,為了建設好團隊,管理者必須做到:

 

努力明確團隊的共同目標;並與每一位成員共享。

 

2、

反復傳達

 

有些人對目標共用存有誤解,他們只是在年度的開始或事業剛剛起步時把目標傳達下去,然後就把它往牆上一貼,再也不去理會。

 

 

還有些人只是機械性地把目標讀一遍,並沒有把它變成自己的語言,沒能真正理解。

 

很遺憾,這樣做是無法使所有員工目標一致的。沒有哪個人僅僅聽一次,就能真正理解。

 

當然,在那個瞬間他也許以為自己明白了,但一陷入繁忙的日常工作准會忘個精光!

 

因此,要想做到目標共用,就需要不厭其煩地一遍又一遍地向成員傳達,直到所有員工都能夠理解團隊的共同目標。

 

當團隊成員能夠用自己的語言,對其他人充滿熱情地描述這個目標,或者大家自發地為實現目標而開始行動的時候,我們才可以說:“大家已經真正理解了目標。”

 

只有做到這種程度,才算實現了目標共享。

 

 

要做到這一點,只能依靠管理者的反復傳達,沒有其他捷徑!

 

 

通用電氣公司的前CEO傑克·韋爾奇曾經說過一句話:

 

“一天當中,我會一遍又一遍地強調公司的目標,有時說得連我自己都煩了。”

被譽為“管理大師”的傑克·韋爾奇,為了使團隊成員共用目標,尚且如此努力。對於立志成為經營者的人來說,當然需要比他多付出幾倍、甚至幾十倍的努力。

 

可以說,正因為韋爾奇將這種做法一直堅持到了退休,所以他才贏得了“管理大師”這個稱號。

 

2 

 

為什麼三個和尚會沒水喝?

 

 

並不是說只要“目標一致”就萬事無憂了。團隊作戰的基礎就是,每個人都要擔負起各自的責任。

 

關於這一點,還是用體育比賽來說明可能會比較好理解。

 

例如,棒球的二壘手總是出錯,或是投手投不出好球,總是投出四壞球。要是做不好自己的分工,那就別指望贏球。

 

別的選手也不願意和你並肩作戰了。

 

各個員工都必須擔負起自己的責任。這是進行團隊作戰的基礎。

 

 

因此,每個員工都要從擁有強烈的責任意識做起,必須清楚哪些工作是自己的責任。責任意識的形成,最重要的是要明確“這個工作是誰的責任”。

 

明確責任,也就是所謂的“一人一責”。

 

由團隊來負責的方法是不可取的。即使是團隊一起來做一項工作,也要明確“責任的主體是誰”。

 

不把責任明確到個體,最後的結果就是無人負責的體制。只有把責任明確到個人,才能真正地負起責任來。

 

人都是這樣,如果是幾個、幾十個人一起做,那麼誰都不會覺得這是自己的責任。全體責任、團隊責任,聽起來挺好聽,但後果卻是沒有人會帶著強烈的責任感去工作。

 

可以說,沒有責任就不會有成果。

 

3

讓員工自己思考如何工作

才能培養出責任感

 

如何才能讓成員們帶著責任意識去工作呢?

 

方法就是,讓他自己思考讓他自己動手,這一點非常重要。

 

別人下達了指令,就按別人的指令去做;

 

上面部署了工作,就按上面的部署去完成。

 

這樣的工作,沒人會真把它當成自己的工作來做。

 

這個世界上,沒有人會高高興興地去做別人的工作。

 

除非他認為這是他自己的工作,否則他既不會認真,也不會產生責任感。

 

做真正屬於自己的工作,這是人們積極主動工作的原動力。

 

原動力有了,人自然就會努力,並產生以高標準去完成的決心。

但是,如果不瞭解人或組織的本質,就會陷入管理的誤區:

 

為了更好地進行管理,該做什麼工作全部由上面指示,甚至工作方法也要由上面決定。

 

這種方式乍一看仿佛效率挺高,其實卻無法激發員工的工作熱情。

 

因此,員工也不想去追求更高效的工作方法,結果效率反而會更低。

 

沒有責任感,也就不會去追求更高的目標。

 

最終,也就不會有高效的產出。

 

因此,多讓本人去自由地思考,盡可能對他下放權力,結果會更好。

 

因為這樣一來他會把工作當成自己的工作來做,也便於追究責任。

 

因為他覺得這是自己的工作,對工作抱有強烈的責任感。

 

所以,即使出現問題被追究責任,他也會帶著一股絕不服輸的勁頭,想方設法去補救,並能夠堅持不懈地努力,最終獲得令上司刮目相看的成績。

 

如果領導想讓成員真正抱有責任感的話,就應該以這樣的方式把工作交托給他。

 

在做到目標一致之後,容易出現的問題是:

 

既不下放權力,也不追究責任;

 

或者一味追究責任,卻不下放權力。

 

採用這種不徹底的方式,是不可能創建一支為實現目標而努力奮鬥的團隊,請大家一定記住這一點。

 

4

最讓人開心的工作方式

 

一個好的公司,是所有員工都把工作當成“自己的事”來做的公司。

 

不好的公司,是所有員工都把工作當成“別人的事”來做的公司。

 

為了成為好的公司,管理者必須讓團隊成員自己思考工作。而且,工作中還要盡可能地聽取他們的意見,這也非常重要。

 

如果員工的想法從根本上就是錯的,那當然不能採納。這時候必須清楚地告訴他那是錯的;

 

 

 但是如果員工的想法並沒有錯,也是一種正確的思路。員工的方案也可行,管理者的方案也可行。在這種情況下,如果管理者的方案只是稍微好一點的話,那還是應該讓員工按自己的方案去做。

 

如果管理者總是抱著“這個事就得這麼做”,或者“我的方案比你的好”這樣的思想,一味地要求成員按照你的想法去做事的話,成員的工作熱情就會降低。

 

 

“工作成果=能力×幹勁”:

無論你的能力有多高,創意有多妙,如果執行的人沒有幹勁,也不會獲得好的工作成績。

 

 

能夠按照自己的思路進行自由發揮,能夠自己處理工作中的所有環節,能夠自己去企劃,自己去完成。人只有在這種情況下,才能獲得自我實現和自我成長。

 

 

這樣的工作方式是最讓人感到開心的。

 

 

最後也許會失敗。但是,即便按照管理者的想法去做,也未必就會成功。所以,失敗的概率其實並沒有增加。

 

 

而且,如果成員把工作當成自己的事來做,那麼即使失敗了,他們也能從失敗中吸取教訓,將失敗轉變為自己的寶貴財富。這樣一來,成員就能在失敗中獲得成長。

 

 

但是,如果成員把工作當作別人的事來做,那麼失敗時他就會把“我是按指示來做的”當成藉口。這樣的失敗經歷只會讓成員逐漸消沉。

 

 

談到失敗,不妨讓員工早點面對失敗。經歷一些小挫折,這樣能夠從中學到很多東西,以免將來遭受致命的失敗。這其實是一種為成員著想的人才培養方法。

 

 

此外,領導者還應該鼓勵成員:“失敗了也沒關係,有我呢,放心大膽地幹吧”,並不斷放手讓成員去做。

 

5

對員工必須學會“忍”

 

一旦把工作交托給了員工,就要有睜一隻眼閉一隻眼的勇氣。也就是說,要懂得忍耐。

 

雖然過程中你可能有很多話想說,但是既然對部下說了“請按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成這項工作”,那麼管理者就必須忍耐,必須放手讓員工做到最後。

 

當然,正如松下幸之助先生所說的一樣:

 

“放手,又不能完全放手。

 

也就是說,放手不等於放羊,不能放手了就不管了。而是要時刻關注著,必要時還要聽取員工的彙報。如果發現員工的做法,偏離了我們的根本目標或標準,就要以提建議或指導的方式對他進行修正。

 

但是,如果員工的做法並沒有偏離根本,就沒有必要對他進行過細的干涉,這一點非常重要。

 

如果沒弄明白這個問題,那麼在放手之後,就難免會對成員的工作指手畫腳。一會兒讓他這麼幹,一會兒又讓他那麼幹,這種過度的指揮會使成員失去工作的意願。

 

干涉過多的話,越是優秀的成員越會離你而去。“放手”固然很重要,但是“放手的方式”也同樣重要。

 

6

放手前

必須共享目標願景

 

在這裡,我還要講一下“放手時”的注意事項。

 

在放手之前,管理者必須與員工進行反復溝通,讓員工清楚自己希望TA達成什麼目標、執行什麼標準。

 

管理者必須牢記這一點:

 

如果,員工對管理者要求的目標和標準尚不清楚,就要不斷溝通,直至雙方達成共識。否則切不可放手讓成員去做。

 

當然正如我們在前面已經講到的,放手後也同樣要對此進行確認。

 

如果偏離了目標和標準,那麼儘管員工本人很努力,但卻很難獲得管理者所期望的成果。這對雙方來說都是一種不幸。

 

需要注意的是:

 

有些成員貌似在聽領導說話,但其實並沒有聽進去;

 

貌似聽懂了領導的要求,但其實並沒有真正理解。

 

作為管理者,對此必須很敏感。一旦感覺到有人在不懂裝懂,就必須反復說明,直到他聽懂並且理解了為止。在絕不能妥協的事情上,就不能有絲毫讓步。

 

如果想放手讓部下去做,在這方面就不能含糊不清。你認為自己已經把工作交代清楚了,他已經明白了你想讓他做什麼;但他卻未必真明白,所以最終的成果才會出現偏離。

 

這樣一來,雙方的信賴關係也有可能因此而產生裂痕。

 

 

7

放手後

必須準確地傳達評價

 

 

最後,管理者在放手讓員工去做之後,還必須對員工的工作進行評價,這樣才算給自己的“放手”畫上了一個句號。

 

自己交托的工作,員工完成得好還是不好?

 

對此,管理者必須認真進行評判,並在日常交流時、或尋找合適的時機將自己的評判結果告知成員,這一點非常重要。

 

 

在成員取得好的成績時,不要忘記表揚他“做得很好!”

 

如果發現成員做錯了,就要告訴他這樣做不對、或是做得不夠。

 

如果不這樣,很多人就意識不到自己做得不夠、做錯了或者失敗了,而是以為自己一直都做得很成功。

 

如果放手讓員工去做,卻不認真給予評價的話;員工的工作水準就不可能有提高。

 

當然,員工在取得成果時,如果能夠得到表揚,他們的幹勁就會更高,接下來肯定會更加努力。

 

放手讓員工去做,並認真給予評價,這是使人成長的一個很重要的因素。

 

反之,最糟糕的情況是,作為管理者卻不能清楚地給予評價。這種做法,不但不能使成員獲得成長,還會讓他們覺得領導根本不在乎自己。

 

這樣一來,員工就會開始敷衍了事地應付工作,並與管理者漸行漸遠。

 

單單放手不能算完,還要認真給予評價。做到這一步,“放手”的工作才算完成了。

 

 

作者 柳井正

來源 《經營者養成筆記》


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