作為創業者，到底是該寬容還是嚴厲，是該拉攏人心，還是嚴以待人？真正成功的企業都是怎麼做的呢？
1
搞死企業的三個問題
寬容、假裝高逼格、除了老闆沒人加班
我的學生是一家公司創始人，曾給我講過他的一個創業失敗故事。
前幾年，他公司在國內推出了一項互聯網創新業務，一開始比較受歡迎，還得到了幾筆投資。但好景不長，沒多久就被另一家資金實力不如他們的小公司趕超了，大多數用戶被吸引過去了。因為這家公司的產品更貼近使用者需求，反覆運算速度快。
他後來反省失敗的原因，認為有三點：
一是研發項目負責人有老好人習氣，搞一團和氣，明知幾位主要技術開發人員知識老化並與目標使用者有代溝，但一直沒有換人。還有對團隊存在的問題也做不到及時徹底糾正。
二是公司用高薪和高檔辦公環境招聘一批人，搞什麼去KPI，卻缺乏合適的管理，導致效率不高，燒錢飛快。
三是團隊缺乏創業激情，該搶時間趕速度該加班的時候卻幾乎沒人加班，使產品反覆運算與市場推廣的速度總是落後于競爭對手。
我曾寫過一篇文章叫《對員工寬容的公司都死掉了》。在文章中我把上述致使企業失敗的原因歸納為搞死公司的三個問題：寬容、假裝高逼格、除了老闆沒人加班。
實質上這三個問題都是管理上寬容的問題。
但有些網友不贊同我的觀點，他們認為成功的公司是寬容的。
真的是這樣嗎？
2
成功的公司
對員工都不夠寬容
不贊同我觀點的人，喜歡例舉這幾個他們認為是寬容的成功公司，如Google、騰訊。
實際上，這些人眼裡的所謂寬容的公司，都是最不寬容的公司。
他們只從網路文章上看到了Google上下班不打卡，員工還能在辦公室帶孩遛狗，沒有KPI等零碎現象。但他們不知道Google還有以下一系列不寬容到嚴苛的管理做法。
Google最聰明與最厲害的一招，是把這種不寬容安排在管理的源頭上。每個參加Google面試的人至少要先後與六位面試官交談過，後者均是公司管理層面或潛在同事組成的。每個人的觀點都算數，從而使招聘程式更加公平，標準更高、更嚴格。所有面試官的目的就一個，將那些工作積極性與學識差的和不如他們的人剔除出去，不讓其混入Google。
那些羡慕Google“寬容”而抱怨自己公司嚴苛的員工，其中絕大多數人都可能因為不夠格，在招聘環節就會被Google極不寬容的嚴苛面試而幹掉，根本不可能有享受那份“寬容”的福分。而那些進入Google的員工，都是經受了學校與其他公司嚴酷的競爭與管理環境並從中打拼出來的佼佼者。
他們主動、努力、有責任心、能力強，Google的那些寬容是留給這些人的。
既使擁有這樣的優秀人才，Google仍然沒有放鬆管理。Google創始人裡·佩奇和謝爾蓋·布林曾想過，我們招聘來的員工都是最聰明和最努力的人，我們幹嘛還要派人去管理他們？於是兩位創始人曾一度取消工程師們頭上的管理者，但後來發現行不通，又恢復了管理層。
Google雖然不搞KPI，但推行的是比KPI目標要求更高、過程管理更嚴的OKR(目標與關鍵結果)管理體系。
騰訊的創始人馬化騰看起來面目和氣，但骨子裡也不寬容。
馬化騰創業時夥伴幾乎都是他的大學、中學同學，有人想加錢占更大的股份，馬化騰一點也不客氣，說：不行，根據我對你能力的判斷，你不適合拿更多的股份。因為一個人未來的潛力要和應有的股份匹配，不匹配就要出問題。
做微信的時候馬化騰也很緊張，為了搶時間，也為逼迫員工更努力，騰訊內部設有三個團隊同時在做，都叫微信，誰贏了就上誰。最後廣州做E-mail出身的團隊贏了，成都的團隊很失望，他們就差一個月。
當時還有一個競爭對手也在做類似的應用，而且他們賭騰訊不會這麼快。在這段最危險的時間裡，所有高管都在試用，有什麼問題立刻在群裡回饋，立刻去改。大家天天工作到淩晨3點、淩晨5點。馬化騰常常夜裡發現問題，就立馬發郵件給相關負責人，要求馬上執行，馬上改進。
最終微信出來了，騰訊贏了，獲得了一張移動互聯網的船票，而且是頭等艙。
我的一個諮詢客戶，公司是行業老大，是外人眼裡的“寬容”公司，上下班不打卡，不搞KPI。但我知道這公司實際上更嚴苛，你績效好，一切好說，如果績效不好又不努力，根本不給你改正的機會，立即辭退。
3
只有老闆一個人在戰鬥
為什麼成功的公司都不寬容？
每一個老闆心中都有個揮之不去的痛：老闆都面臨用人的雙重壓力與困境。
一方面，用人相關成本越來越貴，利潤越來越薄。
另一方面，由於老闆沒退路但員工有退路；由於企業是老闆的目的與命，但對員工而言只是一份普通工作和謀生手段，而手段是可以犧牲與替換的；由於人皆有自私、惰怠的一面。所以難免發生這樣的情況：老闆在拼命，員工只求工作交差；管理者做老好人而老闆做惡人；員工不奮鬥只有老闆在加班；員工出工不出活、不用心或偷懶耍滑到處埋雷，最終由老闆擔責買單。
有的公司看起來人多熱鬧，實際上成了老闆一個人的戰鬥。
不少員工也心知肚明，曾有一位網友在《對員工寬容的公司都死掉了》一文後留言道：“臥槽，我怎麼覺得說的就是我們公司啊！對員工寬容，假裝高逼格，除了老闆幾乎沒有人加班……不知道哪天整倒閉了他們還會覺得我是中國好老闆不”
所以講，用人及其相關投資，既是企業以小博大的創造性機會和最重要的驅動力，又是企業最大的不確定性風險！
買房租房買機器設備，都會得到相應價值，但購買人工勞動，如果管理不當、不嚴，可能血本無歸甚至帶來破壞作用。
因此用人成了影響當今公司成敗的主要因素。
而管理上是嚴格，還是寬容？決定著用人效率的高低與企業成敗。只有嚴格而不寬容的管理，才能控制這種不確定性風險。
4
成功的公司
沒有不是“奮鬥文化”的
《對員工寬容的公司都死掉了》一文還引發了一個爭論：員工該不該加班？文章真實的意思不是主張強制員工加班，而是提醒員工，不要喪失工作熱情，宣導員工要有奮鬥精神，公司要有奮鬥文化。
正如馬雲所言：我們不是在乎你加班這點工作，我們在乎的是你是否在乎你的工作，如果你在乎、熱愛你的工作，你就會早起晚歸。
在商界幾落幾起並見多識廣的老闆史玉柱，曾感慨道，“只要是偉大的公司，沒有不是狼文化的。兔子窩文化肯定要失敗。尤其搞互聯網，競爭這麼激烈，如果不是狼文化，肯定是死路一條。”
什麼是“兔子窩文化”？
管理者做老好人；
員工只圖安逸，不熱愛工作，不認真負責；
只求完成不求完美，不出業績；
在學習和工作上不求進取，不想奮鬥；
該加班時不願加班；
該拼搏的時候不敢拼搏。
那些成功的公司其“不寬容”的本質是什麼？
是對兔子窩文化零容忍，是對“奮鬥文化”的信仰與追求。
奮鬥文化，也是史玉柱口中的“狼性文化”。擁有奮鬥文化的團隊具備以下幾個特徵：
居安思危，追求持續競爭優勢；
有責任心，並熱愛工作，追求成就感；
能夠延遲滿足，控制欲望；
自覺，勤奮，上進。這種作風落實下來，便是養成“自己找目標與突破口”與“今日事今日畢、不惜加班也要使命必達、堅決完成任務”的習慣；
敢拼，能夠屢敗屢戰、不達目的不甘休；
求真務實；
善於學習、創新，對機會反應靈敏。
真正的嚴格與不寬容，不是表面形式上的一時的斤斤計較，而是要求團隊骨子裡的改變與成長，
是一邊實施末尾淘汰、一邊廣泛尋找"德勇智綜合人格"的優秀人才，形成以優秀的核心團隊為中堅的奮鬥文化。
沒有這種奮鬥文化，企業就會變成老闆孤身奮戰與燒錢的遊戲，社會就會缺乏引領力量，人生就沒有真正的幸福。
當然，這種奮鬥文化的形成，還需要企業建立老闆與員工共苦同甘的命運共同體與相應的激勵機制。
5
對你不夠寬容的上司
不是壓榨，而是你還不夠優秀
以前，我公司有一位員工到我辦公室來告他部門經理的狀，說這個上司對他管理苛刻、壓榨。
我問他，怎麼個苛刻？怎麼個壓榨？
他說，經理有好幾次下班後，叫他留下加班；有時還批評他，口氣很凶；一年活沒少幹，年終獎卻給的是部門最低的。
我後來找到他的經理瞭解情況，經理解釋說，讓他加班是他白天上班活沒幹好，留下他返工。批評他，是因為他幾次犯同樣的錯誤，語氣重了點。而年終評獎給得少，是因為他的績效考核排名在部門是最低的。
為避免偏聽偏信，我又找了人力資源部負責人核實，情況確實如此。
看來，有的員工對上司、對老闆有一種天然的敵意，管理嚴一點，就認為是苛刻，是壓榨。
從理性上看，勞動力也是一種商品，要求勞動創造的價值與價格(即薪酬)相等。公司管理的嚴格與不寬容，代表著市場與契約的嚴肅，當你的勞動價值少於你拿到的價格(即薪酬)，市場就會要求你補齊，或斥責你處罰你，當你覺得幹得多但拿得少或不如別人多時，說明你只有苦勞沒有功勞，或者不如別人優秀。
不要玻璃心，動不動情緒化，抱怨別人，更不要幻想哪裡有什麼無緣無故給你待遇又好又寬容的公司。市場是公平的，也是不相信眼淚的。你如果不努力，不能提高自己的能力與勞動價值，不能使自己變優秀並成為不可替代的人，你跳槽到任何公司都會被不寬容對待。
優秀的人，都不害怕也不抱怨那些不寬容與嚴格的管理。
因為他們都是經歷了一次又一次不寬容與嚴格甚至嚴苛的管理鍛煉、考驗的人，他們養成了自己對自己不寬容的習慣，其奮鬥態度與能力及績效達到或超過了上司的要求，
而最終贏得上司的尊重與信任，成為自我管理者。
6
善意的領導，每一次批評都是挽救
都是防微杜漸、不舍放棄的愛護
我察覺到所謂“人性化管理”存在被誤讀的趨勢，不少人把寬容與人性化管理等同起來。
去年，一起“紅黃藍幼稚園虐童事件”鬧得社會輿論沸沸揚揚。在之前，該機構類似事件還發生過多起，涉案的4名教師還因此被判刑。
紅黃藍是一家幼稚園遍佈全國的集團公司、上市公司，資本與管理實力都較雄厚，對此類問題各級管理層也知道，為什麼還屢屢發生呢？
我想諸多原因中，其中一個原因，就是這些問題雖然屢屢發生，但又屢屢被上述那種所謂“人性化管理”淡化約束與監督的信任、輕易諒解的尊重所掩蓋了。
紅黃藍公司這種軟弱的管理，也害了那些被刑拘的員工。如果進行了嚴格的不寬容的系統管理，他(她)們就不會從最初犯錯滑向犯罪的地步。
有一次董明珠在一個部門巡視時，發現一個辦公桌是沒人的，然後就問這個部門經理今天這個員工是否沒來，部門經理回答是的，他今天請假了。
董明珠繼續追問，他請的是什麼假，部門經理說他請的是病假。董明珠還繼續追問他生的什麼病，病得怎麼樣呢？是不是住院了？經理說我不知道，董明珠立即批評這位部門經理。
“你連這個都不知道，你憑什麼去管員工，員工生的是什麼病都不知道，你的心裡有沒有員工，你有沒有關愛你的同事、關愛你的團隊、關愛你的下屬。”
董明珠這個嚴厲批評，看起來是小題大作的苛刻，實質上是防微杜漸的愛護，是對員工和工作滑向不利局勢的挽救。
我在想，任正非、董明珠及我認識的不少企業家為什麼都常在管理中使用嚴厲批評的手段呢？
“玉不琢，不成器”。從管理角度看下屬犯錯誤的時候，一方面說明其方法或行為習慣及思維方式有問題，應該糾正；另一方面這錯誤或多或少造成了公司損失，二者都需要給下屬加以一定處罰以達到管理的效果。
以我的管理經驗而言，管理者對釆取什麼處罰往往心裡是糾結的，罰款？不忍！辭退？不舍！幾者權衡最終擇其輕，嚴厲批評罷了，讓下屬長長記性。我揣測這些老闆們大抵也是這麼個心理吧。
對下屬嚴厲的上級，說明領導還關心他，還想培養他，還願意給他進步與成長的機會。如果下屬犯了錯領導不吭聲，說明領導不在乎他，或者說在心裡己經放棄了他。
7
做人可以寬容
做事不可以寬容
“做人可以寬容，做事不可以寬容”，其意是這樣的：
自己做人，別人犯錯侵犯了你，你可以選擇容忍與原諒。而為別人做事，無論你是老闆還是管理者，在為股東、用戶、社區、員工承擔社會責任時，你對下屬的工作問題是不能寬容的。
一是對“人性惡”如自私惡念與惰怠導致的差距與錯誤，不能寬容；
二是對“人性善”所驅使的行為，如努力工作、學習創新中難免發生的差距與錯誤，可以原諒，也允許犯錯，給予改正與成長的機會，但不能容忍，須加以指出、督促或糾正，須反復抓、抓反復。
管理者對下屬工作問題的寬容，其實是對用戶、對股東、對員工集體的不負責任或利益侵犯。
8
管理的本質就是不寬容
我還在想，為什麼那些成功的公司都不寬容？
這是因為"成功法則"在起決定性作用。
"成功法則"告訴我們，只有持續達到市場競爭優勢與競爭要求的企業才能成功，否則被淘汰。
選擇寬容還是不寬容？實際上由不得老闆們，而是市場決定的，由企業外部市場的四周競爭方如用戶、供應方、同行、潛在競爭者、跨界競爭者來決定。
所以管理者與管理必須向每個員工傳遞市場競爭要求與競爭壓力，採取不寬容的嚴格姿態，使員工放棄一定程度的安逸與自由，調動起最大努力與最大熱情，服從集體行動統一的競爭求勝的績效目標、標準、期限、勞動投入需要、紀律，並解決達不到競爭要求的差距與錯誤，
這樣，才能最終取得公司與員工的共同成功，才能最終使每個人從不自由達到自由。
看來，管理的本質可能就是不寬容。
而寬容的管理，是沒有及時察覺與體現市場的意志，是對“人性惡”與員工負面表現及公司市場競爭問題的妥協與放縱，這是一條死路！
作者丨東方贏 跨越式發展理論創始人
來源丨跨越式企業
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