本文共1.1W字,希望能觸動你的商業思考對你有所啟發,建議先收藏本文進行分段學習~

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(,,・∀・)ノ゛hello~本週黑主任的【PPT專欄】不講PPT,想和大家一起探討「商業邏輯」~

很多老朋友知道,黑主任認為新時代下的PPT教學不應局限於PPT功能本身,而是PPT的場景化應用(大到融資計劃書/行銷企劃怎麼做,小到品牌介紹/企業發展歷程/客戶展示頁怎麼做)這才是當今時代下PPT賦予職場人的核心競爭力~

你認為該具備怎樣的條件,才稱得上是一次成功的商業演講/提案?

或許你的答案是:PPT設計的精美好看、口語表達流暢、臺風穩健、沒有忘詞、邏輯通暢...

以上都是加分項,但絕不是你的核心優勢

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我們真正應追求的核心優勢是:令人折服的邏輯力、強大的情緒感染力、深植人心的印象烙印

今天黑主任就創業BP(Business Plan)中的「商業邏輯力」和大家做一次深入探討~

過去一年中,許多朋友都提到投資人的錢越來越難拿了,依靠一份漂亮的PPT和精心準備的故事就能拿到大筆風投融資的時代已經過去了~現在投資人更看重BP內涵的「商業決策邏輯鏈」,然而現在普遍的現象是大家PPT做的越來越美了但是BP中的商業邏輯卻還停留在上個階段,著實令人惋惜ε=(´ο`*)

本文中黑主任將自身撰寫BP的經驗思考及中國營銷圈、互聯網圈的大神李叫獸、王澤蘊、快刀何、老匡、楊飛、周喆吾等人的方法論進行了系統性融合,旨在為有心創業的你提供一份超強的提案邏輯模型,因此本文涵蓋了大量的商業知識,請好好享用這份大餐~

【聲明】撰寫本文的初衷並不是為了讓大家依葫蘆畫瓢的去說(忽)服(悠)投資人,而是希望各位朋友在踏入創業這條不歸路之前能以更科學嚴謹的概念邏輯和方法論審視項目的可行性和時機成熟度,創業最可怕的不是融不到錢而是...

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怎樣的「商業決策邏輯鏈」會讓投資人覺得靠譜并願意投錢讓你去燒?

一個讓投資人心癢難耐的故事除了充滿想象的空間外還必然要貫穿下列邏輯鏈:

① 你的創業項目有沒有機會?

② 機會有多大?如何判定目標市場份額?

③ 如何透過嚴謹的盈利推算讓投資人更有信心?

④ 為什麼由我們來做這門生意更有機會?

⑤ 我們將以何種品牌戰略定位打響戰役?

⑥ 圍繞戰略體系推演出我們的融資需求與財報預估

我們今天的文章將圍繞前5點一一拆解分析,採取知識理論及案例輔助說明幫助吸收~

(聲明:為不透露真實商業機密,本文輔助說明用的案例及數據內容,部分來源網上公開資料,部分是黑主任虛構。)


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你的創業項目有沒有機會?

「當然有機會!這是一塊藍海市場,不然我幹嘛選擇創業?」

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雖然對自己的創業項目前景看好是非常重要的,但是投資人看的是理由的可信度。

黑主任見過大部分新創家提出的理由都存在著以下3種誤區:

① 主觀盲斷型

案例1:三線城市A的共享WIFI項目做得熱火朝天,許多通勤族都下載APP在捷運公車上蹭WIFI,我們完全可以複製到一線大城市B來做,只要累積了龐大的用戶流量就可以售賣廣告進行商業變現,且B城市的消費水平高廣告效果一定比A好。

事實上:

  1. 大城市B的基礎設施建設完善,免費WIFI早已覆蓋各大交通系統
  2. 城市A的共享WIFI項目承接的都是草根品牌的低價快消品的清倉廣告,而城市B的廣告業務則是完全不同類型,試想會為了蹭WIFI而去專門下載APP的用戶能有多高的商業價值?這類用戶並不受到城市B的廣告主青睞

案例2:某空凈器公司認為市面上的空凈器都是除PM2.5的,而除甲醛的空凈器還完全沒有人做,但是除甲醛又是一個消費者的真實需求,所以只要推出一款專門除甲醛的空氣淨化器就能瞬間引爆市場。

事實上:

這是由奧美分享的知名案例,經奧美綜合調研後發現在消費者最在意的空凈器功能TOP20中除甲醛是倒數第三,遠遠稱不上是剛性需求~且消費者的除甲醛的時候往往使用的是綠蘿、鳳梨和咖啡渣,便宜又好用,為何還要花數千元來購買淨化器呢?

② 只看單一有利數據

許多創業家為了讓投資人相信自己的項目市場是逐年遞增的,就會拿了一份數據報告稱「A行業的產值年均增長20%,市場增速快預估到2020年總產值會來到500億,此時不入場更待何時啊!」

這裡最大的問題就在於只看行業總體的市場產值及增長態勢,卻忽略了產值變化的同比環比趨勢、競爭格局的變化、消費者消費習性的變化等綜合因素。

③ 消費者調查不能亂用!

許多人非常喜歡用所謂的「市場調研報告」「用戶深度訪談記錄」來說服投資人「嘿!為了證明我所言不假特地做了市場調查,這些都是消費者的真實反饋哦~看到這些你還有什麼好猶豫的呢?」

但是黑主任必須鄭重聲明!透過網絡和線下找人填問卷的方式所產出的的調研報告和訪談記錄在投資人眼中基本上就是個nothing,理由如下:

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所以市場調研其實是一項非常有技術門檻的工作,若非專業機構而是自己做的市場調研盡量

別在嚴謹的融資場合拿出來,搞不好有適得其反的效果(拍拍肩膀)。

 

那麼,怎樣的邏輯才能強而有力的證明市場機會呢?

① 先看市場增速情況,若整體市場增速快,剖析原因增強長遠信心:

如果你選擇創業的項目正好是新興行業且正好處於蓬勃發展期,那麼恭喜你!投資人會比你更清楚高歌猛進的市場情況。這時投資人需要知道的是為何該市場增速會如此之快?背後的原因是什麼?究竟是曇花一現還是一個值得投資的長遠事業?

何為曇花一現?

  1. 曇花一現的市場快速增長常常是由於熱點事件導致:如前幾年大陸謠傳吃碘鹽可以預防核輻射,導致碘鹽瘋搶
  2. 風口炒作:2016年號稱直播元年,那一年新創了成百上千直播平台,最後基本上只剩下幾個龍頭還屹立不搖,其它都死絕了
  3. 該產品被當做臨時性的消費替代品:比如19世紀中期法國,由於戰爭動亂和生產衰退,很多奶牛因為缺少草料營養不良,於是黃油一度很奇缺,當時皇帝拿破崙三世招人成功研製出人造黃油作為黃油的替代品,一度佔據市場的主導地位,但是當經濟好轉時人造黃油就被人們打入冷宮了。

 

曇花一現的新興產業背後往往都離不開以上三個原因,而值得投資的長遠事業往往都以社會交流、教育普及、消費升級、消費結構和習性改變等不可逆的社會推動力為後援,可參考下個案例

② 若整體市場增速慢,則對比分析局部市場的增速情況:

比如:全球咖啡市場的增速僅爲2%,但中國咖啡消費量年增長幅爲15%-20%,因此可以得出中國成爲最具潛力的咖啡市場的結論,同樣還需要附上原因分析,如咖啡文化普及和城市化加速是中國咖啡市場最大成長動力,這就是上文所提到的以不可逆的社會推動力為後援,所以是一項值得投資的長遠事業。

③ 市場增速不快,從消費結構看是否存在消費升級潛力:

這份數據虛構→比如全國的滑鼠市場結構來看,藍牙滑鼠佔比95%,有線滑鼠佔比5%,但城市A的藍牙滑鼠佔比卻不到30%,消費結構不合理,城市A的滑鼠市場中藍牙滑鼠增速會遠遠大於整體市場增速。

④ 市場增速不快,消費結構無明顯變化,但消費訴求在改變:

中國互聯網圈有句廣為流傳的金句

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這句話的背後代表著互聯網時代下蘊藏著的消費升級邏輯,因為社會上的主力消費人群在變化,人們的消費訴求和習慣也在改變

比如鮮花市場或許是一個相對成熟的傳統行業,但卻有間互聯網企業在這樣一個傳統行業里橫空出世,一鳴驚人

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許多白領透過「花點時間」網上訂購花束,每週一次送不同的鮮花來為自己的辦公室或家增添不同的生活小確幸,尤其在職場上還是一種生活品質的象征,一經推出就受到一二線大城市白領的追捧~這背後代表的是消費訴求的變化(送禮求愛→生活的小確幸/品位的象征)和消費習性的改變(花店選購→APP一鍵購買套餐,每週送上不同主題鮮花)

「花點時間」不是特例,在中國各個傳統行業里都出現著以互聯網重塑傳統行業商業模式的成功案例,因此倘若你依前3步對市場機會進行分析:整體增速剖析→局部增速對比→消費結構合理性,都無法找到站得住腳的論據觀點,那就好好評估一下在這個傳統行業用互聯網的方式是否能更有效率的滿足用戶需求?如答案仍為「否」,那麼就勸你換個項目~

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【請注意】以上4步分析邏輯不僅是遞進關係,若你的項目能同時在4個邏輯中挖掘市場機會,那麼恭喜你~ 發達了請不要忘記黑主任(/▽\)

 

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機會有多大?

在上一步我們以清晰邏輯闡述了整塊市場機會之後,在這一步我們要告訴投資人我們預計從這麼龐大的市場機會中搶下多大塊的蛋糕?畢竟不可能整體市場規模500億,我們就真的能壟斷500億的市場對吧~

在講如何判定我們想吃的蛋糕大小之前這裡有兩個商業知識要和大家分享:「品牌類型的判斷」「二元法則」,熟知這兩個商業知識有利於判斷企業的目標市場份額:

① 品牌類型的判斷

領導者品牌:在行業里面,一直壓在其他公司上面的品牌。他們不但在市場上佔有最大的份額,也在價格、新產品開發、銷售戰略等方面,都起著排頭兵的作用

挑戰者品牌和追隨者品牌:挑戰者品牌也叫市場挑戰者,指在行業中佔據領先地位,有能力對領導者品牌或其他對手進行攻擊,並希望奪取領導者地位的品牌;市場追隨者,指那些在產品、技術、價格、管道、推廣等大多數戰略上,模仿或跟隨領導者的公司

市場補缺者:指選擇某一特定的、比較小的區隔市場,作為目標,並以此作為經營戰略的企業,很多行業的中小企業,致力於市場中被大企業忽略的某些細分市場,通過專業化經營,來獲取收益,這種有利的市場位置被稱為“利基”,所以市場補缺者,也被稱之為市場利基者

② 定位之父“特勞特”的二元法則

指的是一個成熟而穩定的市場上,消費者的心智空間往往只能容納兩個品牌。如果你的品牌無法在同一品類中做到數一數二,就得重新考慮戰略;企業提供的產品或服務,沒有差異化優勢,不能觸動到一群特定的目標用戶,就很難在這個時代生存下去,因為選擇太多了。

 

在定位體系里,「二元法則」是驗證商業機會的通用方法之一。

在大多數領域,都存在類似的現象:領導品牌和與領導品牌對立的第二品牌。比如可口可樂和百事可樂;麥當勞和肯德基;淘寶和京東等等。

 

學習以上兩個知識後如何幫助我們判斷目標市場份額?

市場上未出現領導者品牌,企業以領導者品牌為目標:則可保守評估目標市場份額為整體份額的50%

市場上只有老大,沒有老二:據歷史不完全統計表明,第二品牌(挑戰者或追隨者品牌)的市場份額往往是領導者品牌的一半,市場價值約為四分之一

如:瑞幸咖啡創始人錢治亞稱星巴克的市值為815億美金,如瑞幸咖啡以第二品牌為目標則有機會做到200億美金的市值。

市場有老大和老二,我們做老三:第三品牌的市場份額往往是領導者的四分之一

大蛋糕被龍頭瓜分,我們要做細分市場的補缺者:則以細分市場份額為基數重複前三步的計算方式

 

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如何透過嚴謹的盈利模型增強投資人信心?

過去一兩年全球資本市場最大的一個問題,就是用毛利換增長。很多投資人和創業者都一味的把用戶數或銷售額的增長當做判定一家公司發展好壞的首要標准,結果就是大量創業公司在沒有驗證好商業模式的情況下就盲目擴張,最後的結局就是半道崩殂。」——來源《42章經》

創業是件有風險的事,在毫無盈利模式的前提下為什麼會有投資人願意把錢給創業者去燒?前面我們講完市場機會的誘人故事後一切都要回歸理性,用嚴謹的盈利推算來增加投資人信心,這裡首先要和大家介紹創業者一定要懂的三個數據指標:CAC、LTV、PBP

CACCustomer Acquisition Cost 的縮寫,意思是“用戶獲取成本”。

LTV Life Time Value 的縮寫,意思是“用戶的終身價值”。

PBP是 Payback Period 的縮寫,意思是“回收期”。

 

MetaApp聯合創始人周喆吾就曾言到:「現在創業必須符合這兩條其中之一:要麼在每個用戶身上可以榨取很高的價值(High LTV,比如現金貸、大遊戲),要麼有一種獲客渠道便宜到幾乎不要錢(Low CAC)。」

那麼CAC、LTV和PBP到底該怎麼應用呢?

(下文中三個數據指標的解釋引用自《42章經》中相關內容,并略作修改)

假設一家創業公司為了獲取客戶而提供免費上門洗車的服務,而每次洗車的成本(算上人工和交通成本等)是30元(純猜測),那麼這家公司的CAC即用戶獲取成本就是30元。而這家公司的創始人很可能跟投資人講的故事是:

“我通過損失30元獲取來的客戶,未來會持續的在我這里花錢洗車,而且因為我們和客戶建立了聯繫與信任,這個客戶以後的保養、維修、保險什麼的跟車有關的消費都會發生在我的平台上,而後續的這些服務能夠帶來的收入是每個用戶3000元,又假設毛利率是10%的話,賺到的錢平均加在一起合理的猜測是300元(純意淫),也就是說每個用戶我花30元,帶回來300元,淨賺270元。所以我今天要融資300萬,去除工資等必須花費,剩下的錢還可以用來獲取5萬用戶,這樣每個用戶能賺300元的話,就產生了1500萬的潛在收入,怎麼樣,是不是很誘人?!所以趕快投資我吧!”

這里的每個用戶未來能夠貢獻的300元毛利,就是LTV,即“用戶的終身價值”。當然,這只是一個超級簡化的版本,實際上創始人還要回答很多投資人會考慮的問題,比如複購率、流失率、用戶獲取渠道等等,但歸根結底投資人看的就是,一家公司花出去的錢,能不能帶來更大的回報,哪怕這個回報相對來講是長期的,也就是說,到底這家公司的LTV是否能夠大於CAC。

故事講完了,我們再一起具體看下CAC、LTV和PBP的科學的計算方式。

① CAC的計算方式

CAC的計算方式相對來說簡單很多,但其實也有幾個要注意的地方:

(1)當你花費了1000元在兩個廣告渠道上(各500元),一個渠道帶來0個客戶,一個通路帶來5個客戶,那麼有的人會用500元除以5個客戶數,得出自己的用戶獲取成本是100元,而忽略了另外無效的部分。但其實應該是用1000元的總花費除以5個客戶數,得出每個用戶的獲取成本為200元。這個金額才是你為了帶來每個用戶所花費的最真實的成本,也是之後預算的基礎。

(2)若你某一段時間的用戶增長為100人,共花費了1000元的廣告費用,那麼你的用戶獲取成本也許不是10元,因為這100人里也許有自然增長的成分,並不都是通過1000元的廣告費用而來。

所以總的來說,CAC應該是總的市場費用(甚至應該包括銷售、市場人員的工資等)除以總的對應花費帶來的所有新用戶數,而且這里的CAC是一個平均值,如果你使用了不同的渠道,那麼每個渠道都會有一個自己的CAC。可以看到,哪怕只是簡單的CAC也有非常多的學問和維度,現在很多投資人只會問妳用戶獲取成本是多少,連他們都不會把各種渠道和各種情況分析的那麽透徹,于是這里就可能存在DD(盡職調查)不到位的問題。當然,最可怕的還是創始人自己概念不清,而采取了錯誤的發展策略。

相對應的若是創始人有非常清晰的CAC概念,那麼在傳統視角中看起來簡直是自殺行為的各類免費送、燒補貼行為似乎就有了合理化的解釋,如瑞幸咖啡一上市就大手筆宣佈要送500萬杯咖啡免費請消費者喝,這一行為在傳統商家眼中簡直是匪夷所思,然而在快刀何《Luckin咖啡戰略模擬推演及定位解析》一文中就以CAC為出發點,給了我們最合理的解釋:

「從目前瑞幸咖啡130萬的客戶規模來看,瑞幸以咖啡爲入口,獲得了一批相當批量的顧客。這是瑞幸“燒錢”燒出來的資産。如果每個獲客成本僅僅是20塊的一杯咖啡,那麽相對于互聯網企業動辄上百的獲客成本來說,瑞幸咖啡具備了結構性獲客成本優勢。而滾雪球滾大用戶量,從而快速進行一輪輪融資,能夠反哺資本優勢。」

② LTV的計算方式

在計算LTV時同樣有幾點需要注意:

(1)很多人用“收入”來計算LTV是錯誤的,LTV應該用毛利來計算,因為你要衡量的是你花出去的錢到底能不能賺回來,所以要用真正賺到手的錢來計算。

(2)計算LTV要考慮到用戶的流失率,即必然不是所有用戶都會一直使用一家公司提供的某種服務。(如果公司在一月份獲得的100家客戶,在二月份僅剩下90家,則月流失率(Churn Rate)為10%,相對應的留存率為90%)。

所以LTV的相對準確的計算公式是:

(單個客戶平均月購買頻次*每次的客單價*毛利率)*(1/月流失率)

其中的 1/月流失率是得出平均每個客戶在該平台能夠留存的總時長是多少月。

市場普遍認為 LTV>CAC的時候公司是有可能性的LTV<CAC的時候模式是無意義的,而LTV/CAC=3的時候是公司最能健康發展的(小於3說明轉化效率低,大於3說明在市場拓展上還太保守)。

 

③ PBP的計算方式

最後,PBP的意思是花出去的用戶獲取成本可以在多長時間內回本。如果忽略PBP(回收期),哪怕LTV>CAC公司也可能會出問題一般市場上認為PBP在一年以內為佳,因為LTV的計算是可以長達5-10年的,但現金流和融資壓力卻是逐年累積的,PBP越短,越有利於公司的現金流和再投入,也能減輕公司的融資壓力等。之前市場上很多玩家就是只關注LTV和CAC,卻忽略了PBP,所以在市場變動期就會處於比較尷尬的境地。

在市場好的時候,投資人更關注潛在的LTV,在市場不好的時候,則會希望PBP越短越好。作為創業者,可以在不同的時期有不同的側重點,但請務必確認這個側重點是在你摸清所有可能性和後果的前提下做出的,每個創業者都需要有一套最基本的創業理論,並在運營公司的時候與融資的時候用其武裝自己。

 

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為什麼由我們來做這門生意更有機會?

前3步的邏輯鏈倘若分析正確應用得當,想必已經讓投資人默默在內心盤算準備往這門生意里投注多少資金了~很多人以為到這一步離成功拿到融資已經八九不離十了,但卻往往疏忽了最致命的一點-「投資人相信這門生意有很大的商機,但為什麼要選擇和你們合作?」別忘了除了你們,投資人還有兩個選擇:

投資人自己做:許多投資人本身有自營或合作的創業團隊,完全可以複製你的IDEA直接給關係團隊做,別說什麼業內道德,更別用巨大的利益考驗人性,人家可以做到滴水不漏你查都查不到,甚至做的更好更棒,你又能上哪喊冤去呢?

單看抖音和Muse,兩家產品長得一模一樣,雖然抖音是抄襲Muse的,但是看下圖數據就知道抖音完勝,而Muse也被抖音的母公司-頭條收購。

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同樣的市場機會,多個團隊在搶投資:即使你找到真正值得信任的投資人,但是人家的選擇不是只有你,多個團隊搶一份項目的投資這個情況非常常見,尤其是你的項目處於風口浪尖上時,如:直播、短視頻、區塊鏈etc.

「為什麼由我們來做這門生意?」這個問題本質上考察的是機會和能力的匹配度,即你憑什麼認為你的團隊能比別人更有機會把握市場?

這時需要你先一一梳理把握市場機會所需要的核心能力,再將團隊的核心優勢進行匹配,這些核心優勢可能是供應鏈優勢、可能是技術優勢、渠道資源優勢、行銷人才優勢或是資本優勢... 儘管每個項目匹配出的優勢能力不同,但目的都是一致的:

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我們將以何種品牌戰略定位打響戰役?

「企業有且只有兩種存在方式,要麼消亡,要麼定位。」

定位之父「傑克·特勞特」一語道出了品牌定位的重要性,尤其在當今時代下消費者選擇商品時越來越“傲慢”、市場廣告資訊超量的外部大環境下,要給消費者留下深刻的第一印象越來越難,也越來越多人意識到品牌的重要性,但可惜的是許多人創業者對「什麼是定位?」并沒有明確的概念,常陷入以下幾個誤區:

① 誤以為品牌定位=Slogan

凡是不能一句話或者幾個字說清楚的定位,都不能算品牌定位。定位不是口號,但好的定位,一定能引導出很簡單,很好懂的一句口號。」——《流量池》楊飛著

就如楊飛所言,好的Slogan可以傳遞定位與產生傳播,但並不是創業者想一句Slogan就能代表你的品牌定位了,這是兩碼事_(:з」∠)_

然而即使是一句普通的Slogan就連專業的營銷團隊都會失足更別提許多普通創業者了,砸下10億人民幣直接對星巴克宣戰的瑞幸咖啡的Slogan「中國人的高品質商業咖啡」也飽受爭議,知名營銷人快刀何就曾提出這樣的疑問?

 

中國人的高品質商業咖啡,是否符合心智邏輯和競爭邏輯?

中國人”在咖啡品類里,是否擁有心智資源?

咖啡是中國人的更好?還是瑞幸咖啡更適合中國人體質?

高品質咖啡呢?

其他咖啡低品質?

商業咖啡?

什麽是商業咖啡?顧客心智中有商業咖啡這個詞語嗎?

商業咖啡與其說是顧客語言,不如說和白色家電一樣,是專業語言。

綜上所述,中國人的高品質商業咖啡,在顧客心智中缺乏認知資源,無法成爲定位。

 

什麼樣的Slogan能稱得上的傳遞定位的呢?

黑主任認為有4個評判標準:(1)佔領心智資源 (2)提供購買理由 (3)引導聯想 (4)分流對手客戶,舉幾個例子:

「怕上火就喝王老吉」— 佔領心智,提供購買理由

「更適合中國寶寶體質 飛鶴奶粉」— 提供購買理由,分流外國奶粉客戶

「瓜子二手車直賣網 沒有中間商賺差價」— 佔領心智,提供購買理由,分流傳統二手車商的客戶

「我是江小白 生活很簡單」— 身份認同心智,引導客戶自我聯想

② 誤以為產品差異化即定位

許多經典的行銷理論告訴我們一個企業要立足於不敗之地必須要有自己獨特的差異化定位,但若是你的差異化優勢無法建立起“優勢壁壘”那就是無效差異化的,舉個例子,許多人眼中的差異化定位是這樣的:

案例1-視覺差異:現在市面上的PIZZA餅皮都在造型上玩花樣,我要和別人不一樣在顏色上造成差異化優勢,做出黑色餅皮(竹炭)/綠色餅皮(抹茶)/粉紅色餅皮(粉椰)的PIZZA,產品的差異化能造就品牌的差異化并產生網絡傳播效應

案例2-形態差異:市面上的洗衣產品要麼是粉狀、要麼是液態,其實對於每次洗衣的用量及攜帶運輸非常不方便,因此我司要在產品形態上做到差異化,研製出第一款固裝的洗衣產品-洗衣塊,絕對能在市場上造成一波風潮~

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其它常見差異類型:採用了新型的原料、用了什麼新的技術等等

毫無疑問,這些是差異化但絕稱不上是品牌的差異化定位,一是因為這些差異化都非常容易被對手複製,沒有護城河的作用;二是因為不符合品牌定位的核心原則-佔領消費者獨一無二的心智資源,這就需要回答一個問題

到底什麼叫品牌定位?

品牌定位是一門高深的學問,絕不是一兩片文章可以寫完的,本文從3個方面對品牌定位做簡要的概述①品牌定位的原則 ②常見的品牌定位方法 ③品牌定位在提案時的應用價值

① 品牌定位的原則

定位的工作:在目標消費者人群的心智中,針對競爭對手的特點找到一個最具競爭優勢的位置,從而幫助品牌在消費者選擇的過程中勝出。」這裡有三個重點

(1)進入目標消費者的心智

有兩個重點:一是目標消費者,二是心智

目標消費者:一些企業在對外傳播的時候,是站在自己的角度上說話的,他們推薦的産品或服務,是他們認爲大家需要,但大家真的需要嗎?這里就有一個巨大的認知鴻溝,站在企業的角度,這的確是一大亮點,但消費者不買單,這個亮點就無法落地。

心智:一個産品只是提供功能價值是遠遠不夠的,還需要進入大家的心智,讓大家記住你,比如百度是搜索的代名詞、淘寶-購物、摩拜-共享單車,而且越來越有意思的是,很多的互聯網品牌投資人衡量這類企業的績效已經不是財務上的盈利與否,而是有沒有占據某個領域的目標用戶的心智資源。這也解釋了,爲什麽很多企業一直燒錢,也能不斷獲得大筆的投資,而且發展的還挺好,比如:在行、摩拜,他們在一個垂直的品類里面牢牢占據了用戶的心智資源

(2)找到差異化的競爭點

爲什麽要找到差異化的競爭點呢?因爲對于企業來說,所謂的贏,是把目標消費者從對手手中搶過來,所以我們要知道,跟對手不一樣的優勢在哪裡?

而且很多時候我們會陷入一個誤區,認為一家獨大的領導者品牌或是某個領域的唯一品牌不就等於沒有對手嗎?不對,他們只是沒有同行競品,不是沒有競爭對手。比如紙尿布這個創新產品剛面試時是沒有同行競品的,但他們的競爭對手是存在的:那就是布尿布和傳統媽媽們認為使用一次性紙尿布是懶惰的代名詞的心理認知,這些都是紙尿布剛上市時的競爭對手

(3)利於業務聚焦

這點我們放在第三部分品牌定位在提案時的應用價值時再展開延伸

 

② 常見的品牌定位方法

品牌定位的方法(類型)很多樣,如自我賣點定位法、隱性痛點放大法、品類升級法、對立競爭法、切換心理賬戶法等等,黑主任就不在本文中展開了,而是想和各位介紹一個來自奧美的經典品牌定位三角形模型

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這三個問題分別是品牌的自我描述、目標消費者和購買理由。在研究的時候不分先後順序,任選一個作為起點都是可以的,比如王澤蘊分享的IKEA品牌案例,這三個問題的答案分別是:

IKEA的自我描述:生活解決方案提供商

IKEA的目標消費者:追求美好家居生活的普羅大眾

對方的購買理由:生活設計美觀又負擔得起的家具、家居飾品和idea

這三個答案連起來,IKEA的品牌定位句式就是:

IKEA是生活解決方案提供商,為了追求美好家居生活的普羅大眾,提供設計美觀又負擔得起的家具、家居飾品和idea。

因此我們可以得出這樣一個品牌定位的句式:

我是(誰誰誰)______________,為了(什麼樣的人)______________,提供(什麼樣的好處)_____________。

這裡要再和大家引入一個50年代初由Rosser Reeves提出的USP理論,該理論要求,企業定位中要向消費者給出的購買理由,需要是一個獨特的銷售主張,包含三要素:

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以上方法論,希望在你提案前能幫助你確立自身的品牌定位~即使你認為投資人不懂營銷,學習商業知識的本質目的不是比誰多懂一點,而是為自己的項目事業負責的一種態度。

③ 品牌定位在提案時的應用價值

黑主任常常見過非常可惜的一點是,許多創業者提出的品牌定位的概念其實還不錯,也成功吸引到在場所有人的目光可惜的是最後該定位就真的只是出現在幾頁PPT上,後面就沒了o(╯□╰)o,讓品牌定位流於形式甚至與後面的營運計劃相脫離,非常可惜。

正確做法是,品牌定位出來後,簡報里就要提出如何支撐該定位的配稱營運體系,即定位不僅是概念,更應該對企業各部門工作開展有指導性作用。

簡單舉個例子,一間賣掃把的企業,品牌定義句式是:XXX是快速打掃解決方案提供商,為了迎接父母突然造訪需要臨時打掃房間的大學生,提供輕巧簡易、價格低廉且容易快速取得的清掃用具(如掃把)。

從這品牌定位的一句話就可以有效指導各部門工作了

產品部門:既然是宿舍大學生迎接突然造訪,那麽比起家庭用掃把,這個掃把對經久耐用、質量等要求不高(相比之下,家庭主婦對耐久性要求高),但是卻要求價格低廉、體積小(好放在寢室不占地方)、簡單易用(大學生可不太會複雜操作),那麽搞個塑料的套裝是最好的!”

  通路部門:既然是迎接突然造訪,那麽就要求購買便捷性強,所以大型商超、電商等通道就不鋪了,著重鋪到校園小賣店。

  文案部門:這部分大學生可能平時沒有打掃房間的習慣,嫌麻煩,所以著重訴求點應該是省力省事,所以應該突出‘一套就夠了’的概念,告訴大學生,房間迅速整潔,不用到處采購,我們一個套裝就夠了。

 同樣,市場部門、公關部門、客服部門甚至人力部門,都有了工作的指導方針。

有了清晰的品牌定位及後面具體的配稱體系,這才是投資人要的完整商業提案框架!當然了,具體的融資需求、財務評估和資金用途每個企業項目不一樣,黑主任就不多贅述了~

 

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最後讓我們再一起來回顧總結一下

① 你的創業項目有沒有機會?

(1)先看市場增速情況,若整體市場增速快,剖析原因增強長遠信心;

(2)若整體市場增速慢,則對比分析局部市場的增速情況;

(3)市場增速不快,從消費結構看是否存在消費升級潛力;

(4)市場增速不快,消費結構無明顯變化,但消費訴求在改變

② 機會有多大?如何判定目標市場份額?

市場上未出現領導者品牌,企業以領導者品牌為目標:則可保守評估目標市場份額為整體份額的50%

市場上只有老大,沒有老二:據歷史不完全統計表明,第二品牌(挑戰者或追隨者品牌)的市場份額往往是領導者品牌的一半,市場價值約為四分之一

市場有老大和老二,我們做老三:第三品牌的市場份額往往是領導者的四分之一

大蛋糕被龍頭瓜分,我們要做細分市場的補缺者:則以細分市場份額為基數重複前三步的計算方式

③ 如何透過嚴謹的盈利推算讓投資人更有信心?

LTV>CAC公司是有可能性的;

LTV<CAC公司的模式是無意義的;

LTV/CAC=3公司是最能健康發展的;

PBP在1年以內為佳,當然越短越好

④ 為什麼由我們來做這門生意更有機會?

考察機會與能力的匹配度,先一一梳理把握市場機會所需要的核心能力,再將團隊的核心優勢進行匹配,這些核心優勢可能是供應鏈優勢、可能是技術優勢、渠道資源優勢、行銷人才優勢或是資本優勢...

⑤ 我們將以何種品牌戰略定位打響戰役?

品牌定位三角形模型:我是(誰誰誰)______________,為了(什麼樣的人)______________,提供(什麼樣的好處)_____________。

USP理論:提出一個獨特的銷售主張(三要素)

配稱營運體系:圍繞品牌定位制定企業配稱的營運體系,指導工作開展

⑥ 圍繞戰略體系推演出我們的融資需求與財報預估


本文部分內容參考來源:

  1. 《做市場的人,不一定知道什麼才是市場》—— 李叫獸
  2. 《流量池思維》—— 楊飛
  3. 《品牌定位與精準營銷》—— 王澤蘊
  4. 《用戶增長怎麽做 - 我在Uber和摩拜的實戰經驗》—— 周喆吾
  5. 《早知道這些我的公司就不會死系列》—— 42章經
  6. 《全網談瑞幸咖啡最深度的一篇—Luckin咖啡戰略模擬推演及定位解析》—— 快刀何

 


今天的分享就到這啦~我們下次見 ~( ̄▽ ̄)~*

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