作者 l 胡浩
來源 | 職場
最近收到一位讀者的留言，他很痛苦地表達了自己的狀況:
對工作品質要求高、加班工作的他，卻被其他同事私下裡傳言是愛出風頭。
最為關鍵的是，上級領導並不會因為自己的突出工作有一句表揚，更不會對其他表現糟糕的同事提出批評或要求，所以他成了最不合群的人，很多工作上的銜接被排斥，難以得到支持。
這位學友憤憤地說到：“難道領導就看不見什麼是好，什麼不好嗎？難道他就不關心這樣下去，部門表現水準低下嗎？”
對於這個問題，沒有一個領導者會承認自己如此，但事實上卻很常見。如果領導長期如此，團隊會變得缺乏信任感不說，對自己有要求的員工也會覺得“受累不討好”，要麼變得沒有工作動力，開始消極怠工，要麼乾脆一走了之。
既然領導縱容下屬糟糕表現的後果這麼嚴重，怎樣才能避免這一現象的發生呢？常識君為此特別邀請到著名管理顧問胡浩老師為大家找到癥結所在，從而對症下藥。以下，Enjoy：
對於“領導”，老胡最喜歡孔茨的闡述：“領導是一門促使其下屬充滿信心，滿懷熱情來完成他們任務的藝術。”
但既然是要完成任務，為什麼很多領導還會縱容下屬糟糕的表現，而且對優異的表現視而不見？
並且他們並沒有認識到這樣的“縱容”所產生的影響，還可能認為在自己的“領導”下，一片風平浪靜。殊不知，在這種情況裡：
優秀的人會喪失對組織的認同，對領導失去信心；
中間的人明哲保身，不痛不癢就好了；
表現糟糕的人只會變得更糟糕，因為領導並沒有什麼反應。
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20-60-20法則的錯誤效應
當然，一個組織裡，不可能100%的成員都優秀，而是呈現一種“2-6-2”結構。這是指：
具有內在動力且把事情做好的人與糟糕表現的人在組織中的比例是相似的，分別占組織總人數的20%，60%的人居於中間地帶，他們可能被影響成為前20%，也可能被影響成為後面的20%，如果把後面20%的人去掉，前面80%的人又會呈現出一個新的“2-6-2”結構。
作為領導者，必須要清楚地認識到落後的20%，要讓他們儘量向上提升，領先的20%要產生帶頭作用。
但在一個領導者縱容糟糕表現的組織裡，後面20%的負向拉動力就會變得很強大。
當前面20%的人看到領導對績優沒有表揚，對績差沒有批評的時候，就會質疑自己在這個組織裡表現優秀的意義，畢竟絕大多數下屬感受到工作的意義，是在很大程度上受到直接上級的影響的。
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四大原因及對策
經過對數十家企業中職業經理人領導力問題的研究，我們歸納出作為領導卻容忍下屬糟糕表現的四大原因，並據此提出改善策略，如果你還想讓自己成為一位優秀的領導者的話。
原因1:下達目標時的模糊期望
同樣一句話或者一個目標，不管寫得多清楚，不同的人在看待時，都可能產生截然不同的理解，這就是組織需要管理的重要原因。
不成功的領導者往往陷入一個誤區還不自知，那就是：“我說了，你就應該理解和我是一樣的”。
並且，他們常常在跟下屬“說”工作期望的時候，還用一種模糊的狀態，例如：儘量、掌握、加快、全力、希望… …
這些看起來充滿力量的詞語，在管理上卻屬於“負面動詞”，因為它們是模糊的。
作為下屬，他們除了能感受到上級的情緒之外，對要達到的工作目標所產生的期望往往與上級是有極大偏差的。
這種情況下，就有50%甚至更高概率，下屬所表現出來的是糟糕的表現，例如遺漏、延誤、品質不達標等。
總經理：一定要加大新產品和新客戶的推廣力度，這是今年的重點！
銷售總監：好的，我一定會盡全力。
總經理：這就好，記住，新市場開拓才是我們發展的關鍵。
… …
年底了，雖然總的業務目標達成，但資料顯示新產品和新客戶的推廣都幾乎停留在去年的水準。
銷售總監：老闆，我盡力了，明年我會再加大督促力度的。
總經理：好吧… … （心裡想，總目標好歹也實現了，算了。）
這又是一個不得不容忍糟糕表現的領導者。
作為領導者，在給下屬下達目標時，採取模糊期望的方法，其實就是在暗示下屬：這件工作的優先順序和完成標準，都按你自己的意思去做吧！
既然如此，領導者就不得不接受和容忍下屬糟糕的表現，因為你並沒有告訴他們：什麼才是好的！
對策：
如果要求模糊，等於沒有要求，請明確無誤量化結果，並聆聽回饋，取得共識。
如果實在難以量化的結果，則一定要有清晰的描述。
建議工具：
工作目標設定的四要素，就是工作的（ 數量 ）、（ 時間）、（ 品質 ）、（成本）或者它們的組合。
換句話說，工作目標就是根據工作職責或流程工作所設定成果的參數，是工作效率和效果的體現，最好以量化的形式表現出來。
原因2:回避問題的心理
作為領導者，如果因為情感、面子或懼怕風險等因素，而不敢於面對問題、解決問題，就容易陷入“縱容下屬糟糕表現”的狀況中。
這種回避問題的心理會突出表現在兩個方面：
第一、 繼續聘用甚至是重用不合格的人；
第二、 繞開問題採取行動，而問題始終存在；
案例1: 不合格的財務總監
有一個讓老胡至今印象深刻的例子。
有一家企業的財務總監，她極度缺乏基本的財務體系知識和技能，唯一的優點就是老闆信任。因為從創業開始就跟著老闆做會計和出納，處理關鍵的財務事項。
公司逐步做大了，一年十多個億的業務，要求財務管理不是簡單的會計和出納，包括對外融資、公司理財、資金歸集管理、現金流管理等，越來越專業。但這位財務總監卻從來不學習相關知識，經常舉著老闆的大旗對其他高管非常強勢，甚至絲毫不講道理。
在她身上，發生了無數從高管到員工都吐槽的事。例如：
員工績效工資層層審核後，她覺得給多了，就會挨個質疑，甚至推翻分公司總經理的績效評分，最後導致整個公司工資晚發3天；
老闆簽完字的高管報銷單能在她手上壓半個月之久；
引進一個財務經理在她手下工作，不到一周時間就被罵走；… …
每次公司開董事會、經營會，所有的人都提起這位財務總監就是一肚子氣，集體要求換更專業的，既有管控能力也有服務意識的職業人士來擔任財務總監。
老闆總是皺著眉頭說：“她已經跟了我17年了，沒有比她更瞭解我們的，性格上我慢慢跟她說，讓她調整，大家也多包容一下，找外部的財務總監風險很多。”
這樣的案例其實非常多，每個企業都能找出幾個不稱職甚至對組織產生傷害的人，卻受到上級“保護”。這就是因為管理者在情感上的脆弱，無法作出合理的決策。
管理者不會去判斷自己的做法是否合適，總是習慣性地去找理由，或者回避，但團隊卻感受到了不合理，最終造成團隊消極、充斥不信任感的環境，導致整個團隊的價值導向、文化氛圍等在這種“保護”下被傷害。
因為所有的人都會被這種行為教育：與上級的個人關係重要性大於對組織的貢獻。
案例2: 招聘，是在解決人才流失嗎？
某公司的HR經理今年壓力特別大，雖然公司給的預算充足，但每個專業部門的人才缺口特別大，總經理也下命令：“人力今年最大的任務就是招聘”。
可是，細細分析，這個公司的人員規模並沒有發生大的增幅，而是因為不斷的人才流失，造成了崗位空缺。
HR部門統計過，一年內入職的人才存留率僅僅達到了46%，也就是說招募100個人進公司，一年後只留下了46個人。
研發部和業務部的人員空缺最為嚴重，大家好像對新人進來幹不久的現象已經習以為常，所以部門負責人也是習慣性地向總經理抱怨缺人，嚴重缺人。而總經理則把壓力給了HR，這個月趕緊找4個測試經理，下個月又要招3個業務拓展主管。
總經理忽略了一個問題：招聘，是在解決人員流失的問題嗎？
當然答案是否定的，人員面試合格入職後，快速流失一定和用人部門的培育和管理有問題，這些用人部門的負責人沒有培養人的意識，更沒有幫助新人熟悉環境、融入環境的意識和措施，所以新人入職後面對壓力往往無能為力，孤立無援，自然幹不久。
如果不去要求用人部門改變，讓他們懂得選、育、用、留，HR部門將永遠陷入這種“擦屁股”的招聘行為，而且招聘成本數倍增加。
這樣的總經理，其實是在回避問題，總是用招聘新人來彌補空位，卻從來沒有認真分析和去解決人才為什麼流失的問題。
對策：
A．對於已發生的問題，一定要分析其根本原因，從而避免問題再次發生
B．問題的主體是誰，一定要找到責任人，而不能掩蓋問題，不要讓有些部門和有些人總是幫其他人“擦屁股”。
原因3:“每個人都很棒”的激勵方式
眾所周知，激勵是組織管理中很重要的手段，但很少有管理者思考過，激勵也不一定都能取得好的結果。
比較，是人的本性裡很難消除的一個特性。
不論一個人是多麼的優秀，或者相對落後，無論工資高低，他們都會在工作中產生或多或少的比較，正所謂“不患貧而患不均”就是這個道理。
很多領導者錯誤地理解了“患不均”地含義，將“均”當作了平均和一致，卻由此產生了不公平性。
小林剛進入公司的時候，非常主動積極，不僅超額完成自己的工作，還經常主動接受一些挑戰性的任務。面試的時候，他認識了部門總監，這是一個非常和善的人，而且言談中總是以肯定和認可的方式，小林覺得跟他工作應該是一個不錯的選擇。
但入職三個月後，小林就開始不願意多做工作，遇到任務時，總是想著推脫而不是承擔。
一個好員工怎麼變成惰性人員的呢？
這樣的轉變源於幾次專案成果彙報會，小林剛入職，雖然不是項目總負責人，但也是骨幹，基本上項目的70%以上的工作都是他在主導、參與。
專案彙報會上，小林很渴望得到總監的認可，他實際工作中與其他同事的差異足以證明自己的優秀了。
可是，總監每次都是以一種“普惠制”的激勵方式來面對大家，他總是說：“這次項目是大家奮鬥的結果，每個人都很棒！”
小林渴望的單獨表揚從來沒有出現過，而那些實際工作中逃避責任、工作量很小的同事，卻得到了“每個人都很棒”的表揚，這讓他逐漸灰心喪氣，既然這樣，還為什麼對自己那麼高要求呢？反正做好做壞都是大家的。
對策：
記住，“每個人都很棒”的激勵方式，對那些真正努力的人，可能是一種傷害。
你可以再加一句：“XXX，你表現很好”，不要吝嗇對表現突出的人進行表揚。
領導者如果採取這種激勵方式，實際就是對那些表現糟糕的人進行容忍。
原因4: 陷入缺乏替代者的閉環
很多領導者還會很無奈地說：“沒辦法啊，我也知道他幹得很差，但一個蘿蔔一個坑，沒有人啊，也不好招”。
一方面抱怨某某下屬太差勁，另一方面又沒有採取任何行動，這就是一種管理決策糾結症。領導者擔心人員突然的變動而帶來的麻煩和問題，從而陷入糾結，將自己置身於“忍受”的局面。
老胡認識一位元某集團的分公司總經理，只要一聊天，他一定開口閉口都是抱怨自己的銷售總監，諸如行銷費用過高、不按時交報表、新業務拓展不力等等。
而別人建議他換個人的時候，他又總是說：“怕沒人接手啊，畢竟他要負責好幾千萬的業績呢，一時半會沒有人啊。”
的確這個銷售總監表現很糟糕，對於團隊也很少操心，只是因為資歷佔據了這個職位。但總經理這個糾結就有意思了，既然抱怨又不行動，那你到底要做什麼呢？
對於團隊來講，大家看到的卻是總經理對這位銷售總監糟糕表現的容忍，他們會覺得自己不可能在這樣的組織裡有提升空間，因為無能的人佔據了更上層的職位。
對策：
A. 問題不僅要看重要性和緊急性，還要看趨勢性。
這位總經理應該進行調查，判斷銷售總監職位變動帶來的具體影響性，是否重要，是否要立刻更換？還更應該分析，如果現狀持續下去，會有多大的影響？如果這些都可以接受，那就不要抱怨了。
B. 不要總是用理想的結果來拒絕走出當下解決問題的第一步。
很多人之所以無法有效解決問題，就是在於總在想想完美解決問題的樣子，而當下的資源又不足以支撐這種“完美”，因此總是難以踏出第一步的行動。
這位總經理總覺得要有一個多麼優秀的銷售總監來接替位置，又發愁於自己所處的行業難以快速引進這樣的人才，於是只有糾結，卻沒有任何行動。
事實上，如果他著重培養幾位銷售經理，或者交待人力開始儲備人選，都遠遠勝過現在嘴巴上的抱怨。
很多時候，走出一步，總比想著終點卻又原地不動要好無數倍。
領導者，如果你意識到下屬在產出糟糕的表現，請立刻制止，並進行糾偏，並且最為重要的是，思考為什麼有這樣的結果，往往癥結在管理者本身。
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