來源丨筆記俠
整理者丨嘉琪
有些東西可以趕超，可以彎道跨越，但太多的東西不能，只能腳踏實地，一步一個腳印，尤其是人才和組織建設，而組織建設的根本又是文化建設與制度建設。本文首發於公眾號正和島（ID：zhenghedao）。筆記俠經授權發佈，轉載請聯繫原公眾號授權。
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1
交易型人才模式，
尤如戈壁灘上種鬱金香
近些年全社會都在喊創業，尤其是大江南北熱血沸騰的青年們。創業成為時尚，但創業唯艱。
資本、技術、市場、客戶……樣樣唯艱，處處唯艱，而最艱難處卻是人，是團隊。
樂視公司最火爆時，我告誡好幾位熱捧的學界朋友，樂視是不是龐氏我不知道，但戈壁灘上是種不出鬱金香的，樂視和許多新創公司共有的現象是，組織建設的模式有問題。
什麼模式呢？高度的交易型人才模式。
急於求成，急於擴張，急於追超BAT，有錢沒人怎麼辦？挖人，滿世界高價（甚至幾倍于原公司待遇）挖人。
一時間讓被挖公司的人力資源老大們整夜整宿的失眠頭痛，而蘋果的、華為的、三星的、阿裡的……牛公司的一大批牛人聚嘯而來，山寨大營暫態間將帥濟濟，旌旗招展，好一派風光無限……
但且等等，等半年最多一年，一個現象級的問題出現了：
雄心向野心的異化，英雄向梟雄的演化。
高價交易得來的精英們差不多都會幹幾件事（而且很快）：
一是從老東家那兒挖一批“自己人”，快速建個山頭，以壯自我勢力；
二是各念一套經：三星經，華為經，蘋果經……組織文化異質化、碎片化，並且嚴重對立；
三是多數淪為指手劃腳的批評家……
何以南橘北枳？根本上在於新創公司沒有自己的主體文化，沒有自身強大而鮮明的價值觀，同時制度體系也是零碎的、不完整的。
站在當年看樂視，站在今天看樂視，看過去和現在許多如韭菜般瘋長的公司，我以為都不可輕易妄議創始人的德性或格局。
但是依循一般的組織邏輯和人性邏輯，則可以大致洞察到它（企業）和他（創始人）的演進軌跡和結局。
有些東西可以趕超，可以彎道跨越，但太多的東西不能，只能腳踏實地，一步一個腳印，尤其是人才和組織建設，而組織建設的根本又是文化建設與制度建設。
如果說華為是一個18萬不同種族、不同國籍的知識勞動者所構成的巨大的混凝土組織，那麼華為文化便是其中最強韌的凝膠劑。
2
家文化的結果常常是悲劇
少年時讀《水滸傳》，前三分之二部分讀的我血脈賁張，忠義俠情，大口喝酒，快刀復仇……但讀到後三分之一就很鬱悶，很受傷：
怎麼那麼好的兄弟說翻就翻了，而且極端冷血和殘酷，不都信誓旦旦地結過義拜過把子嗎？
這些年研究企業組織史，閱讀、觀察和經見的多了，突然醒悟：“梁山聚義”原本是一部創業故事，過程充滿了人性較量，每一頁表現的都是司空見慣的忠誠與背叛。
企業家們不妨閒時翻翻，把它當作小說版的、中國式的、反面的人力資源教科書。
事實上，我們的多數企業組織都或多或少地有著“梁山模式”的影子。
“梁山模式”的精髓是情義觀。
你沒錢，我也沒錢，大家合夥去搶，搶完後論功分賞、就地分髒，分銀子分位子分碼頭，唯獨不分使命與理想，因為這樣的烏合組織本就沒有使命與理想。
“梁山結義”的一大特徵是，一群人忽喇喇聚攏而來，每個人都有著“不凡的過往”—人人都是“老江湖”，大都帶有成分很雜的、鮮明粗礪的自我價值觀和功利色彩。
因此從“創業”起步時，這個草寇班子就充滿了互相算計、大陰謀與小陽謀、站隊跟人與吹吹拍拍、利誘權誘與威逼恐嚇……
經歷一番震盪後，才形成暫時的組織平衡，但平衡、穩定的前提是：壁壘分明的上下等級和層層效忠的江湖文化。
“兄弟”、“大哥”、“老大”這樣的稱謂在中國的企業組織中盛行，創始人或企業的各級主管也嫺熟于、熱衷於以這樣的稱呼和方式維護、維繫與員工的關係。
夫妻店、父子兵、兄弟幫、校友舍友戰友結盟創業，這是許多民營企業的原型構成，它的前提則是一種根深蒂固的歷史烙印：家文化，擴展開來就是血緣或准血緣關係之上的熟人文化。
正因為是“自己人”—兒子或者“義子”“類義子”，所以充分信任，充分放權，用人不疑……
但結果常常是悲劇性的。
3
唯有文化生生不息
30年前，43歲的任正非走投無路之際，也去創業。
華為最早期的文化同樣具有江湖色調，一群失意者、落魄者相聚一起，背後的動機既簡單又複雜：實現對財富和權力的巨大饑餓感。
但不到幾年，華為的員工構成發生了質的變化：一位人到中年的理想主義者和一幫20出頭的熱血知識份子。
任正非陽光，激情，擁有罕見的活力，和對人性的穿透力與掌控力，更有點唐吉訶德的影子：碰壁不斷，挫折無數。
但卻始終樂觀、樂觀地“舉著長矛戰風車”，而追隨他的一幫年輕的“桑丘”（桑丘—唐吉訶德的跟隨者），一邊批評甚至嘲笑著老闆，一邊激情澎湃地跟著老闆闖世界。
華為一個非常重要的特質，常常被研究者和學習華為的企業家們所忽略，這即是：創始人和早期創始團隊群體的年齡相差20多歲左右。
而更重要的是，他們中的絕大多數學校一畢業就進入華為，充滿幻想，熱血沸騰，敢於冒險，願意相信。
“一張白紙”好畫“最美的畫”—任正非從一開始就用他所信奉的價值觀塑造、反復塑造這些一批一批的年輕華為人——“你們一定要對客戶好，對客戶好華為就好，華為好你們就好……”
選擇相信的人留了下來，與任正非與同齡人一起奮鬥，20年過去了，他們中的不少人成長為業界知名的科學家、專家和華為的高級幹部，也進而構成了華為強大的內生型組織力量。
高臺起於累土，但累土的材質至為重要。
華為一位退休高管這麼講，一個人到了35歲左右，差不多世界觀就定型了。
說的好是成熟，說的不好是世故的“老油條”，他會本能性地抗拒一切與他認知不同的事物，你要給他傳遞、灌輸理想與使命，讓他接受新的價值觀，一般來說比較困難。
這一點任老闆看的很明白，華為什麼也沒有，只能靠文化取勝，所以他說“唯有文化生生不息”。那麼誰更願意、更容易被文化“洗腦”？
當然是年輕人，所以早期20年華為很少從社會上招聘員工，即使現在也主要是從高校畢業生中招收新員工……
這一點與軍隊類似。軍隊組織最顯著的特徵是：士兵都是年輕人。
4
西天取經:要義在"經"
少年時翻爛了《西遊記》，著迷、著魔於“72變”的孫大聖，恨透了窩囊廢、是非不分的唐僧。
年紀大了，站在組織的視角重讀《西遊記》，突然發現，這是中國小說中很異類的經典，充滿了理想主義色彩，而唐僧則是一位偉大的理想家。
西天取經的要義在“經”—使命、願景與價值觀。
唐僧始終不改初心，並契而不舍地將願景傳導、紮根於團隊中的每一個人；他雖沒有孫悟空的火眼金睛，時常被化成良善人家的妖怪所矇騙，以至多次錯怪部下，但這和他所信奉的價值觀高度一致：心存善念。
唐僧團隊的每一位都是“老江湖”，這是一支典型的雜牌軍。
“創始人”唐僧的厲害處在於他能夠包容、駕馭、凝聚這不同出身、不同背景、不同個性、不同品格和能力的一群人（人少也很關鍵，加上白馬也不過5個人的小團隊），引領團隊共同承受九九八十一難，經歷無數的坎坷與誘惑，最終達成正果。
相較于水滸英雄們的大敗局而言，前者是有魂的團隊，後者則有“魄”而無“魂”。
華為是一支有魂有魄的商業軍團。
任正非從華為創立之初至今，基本上不直接管人管錢管業務，而且越朝後越放手，越來越從必然王國進入到了自由王國。任正非認為“最大的權力是思想權”。
這也就自我定義了他在華為的角色與職責：類唐僧——指出方向，確定使命，與高管團隊們一起規劃願景，形成價值觀，並一起制定戰略，又在公司發展的某些重要階段“一竿子插到底，為變革尋找切入口和試驗田”。
華為一位高管對任正非的畫像也許更形象：吹牛大師+洗腦大師+踐行者。
過去30年，任正非對內對外吹過的“牛”（願景吧）都實現了，而且遠遠超出預期。
原因之一：華為的使命、願景與價值觀是一個統一的思想體，使命牽引願景，價值觀奠基使命與願景的達成。
之二：層層“念經”，時時“念經”，“阿彌陀佛，阿彌陀佛……”久而久之，個體的人被“洗腦”了，進而整個組織卷起了使命的旋風，價值觀的旋風，持續奮鬥的旋風。
之三：老大和各級主管身體力行。世界上最蠻荒的地方有華為人，最炎熱和最寒冷的地方有華為人，戰亂、地震、海嘯、瘧疾發生的地方和海拔最高的地方有華為人，有華為人的地方就有74歲的任正非和華為主管們的足跡。
唐僧永遠和團隊在一起。同樣，任正非也永遠和員工在一起。
5
為什麼你的"價值觀"
成不了組織基石
價值觀是組織之魂。華為“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥”的核心價值觀是融進了18萬人的血脈之中的，更融入到了整個組織的制度與流程體系。
換個說法，是價值觀決定了華為的制度走向、制度框架和制度創新，並進而成為左右華為人才戰略與幹部取向的根本準則。
但毫不客氣地說，太多企業家對此並沒有足夠的認知，他們為自身企業設計的價值觀要不是空洞的。
比如開拓創新，開放進取，以德為先（類似大而無當的詞彙是許多中國企業的價值觀用語）等等，要不就是隨意的，從制定到傳播都失之於輕率，其結果就是“掛在牆上，忘在心上”。
對於華為而言，價值觀本質上是利益關係的認知與界定，它規定了企業的價值創造來源、價值評價標準和價值分配原則。
通俗點講，是一個錢從哪兒賺，靠誰去賺錢，賺了錢後怎麼分（也包括權力的分享、成就感的分享），分錢分權的目的是什麼的三段論，很顯然，這也是一個高度閉環的利益—觀念體系。
如果說這18字、三句話的每一句，都是老掉牙的人類常識，但將三句話閉環成互為因果的價值鏈條，並進而上升為公司從上到下、人人都必須遵守的最高理念，卻有著重要的創新意義，既是理念層面的創新，亦是制度創新。
比如，經典管理學的價值主張是，股東利益最大化。華為卻與此有重大差異。
華為尊重股東在企業發展中的重要貢獻，認可資本所承擔的風險，股東理應得到合理和長期的收益。
但相比較而言，華為在股東和員工的價值權重方面更傾向於認為，員工（包括企業家和管理者）是企業持續健康發展的根本動力，所以員工要先于和優於股東進行價值分配，而股東則必須節制過度的貪婪和短期行為。
最顯著的結果是，過往30年，華為員工的年平均收入之和（含工資獎金和福利）與股東收益之比為3:1左右；
另外，在與客戶的關係上，華為主張“深淘灘，低作堰”，絕不謀求暴利，而要謀求與上下游企業構建共興共榮的產業鏈，大家一起強大，一起面向未來。
悖論，均衡，耗散，熵……這些自然哲學的詞彙貫穿于華為30年的管理思想體系、制度和實踐體系，在價值觀上同樣如此。
在客戶、員工和股東三者的價值關係上，雖然三者有一定的權重，但絕不能走向任何一方的利益最大化，任意一方的利益最大化都會斷送掉華為的未來，對另外兩方也不一定長遠有利。
這是一種多贏遊戲，但在一些短視的企業主眼裡、在過時的商業教科書中卻變成了“你多了，我就少了”的零和博弈：對客戶竭澤而漁，對內儘量壓低勞動力成本，以謀求股東利益最大化。
價值觀是對企業內外利益關係的描述和界定，所以價值觀決定組織的盛衰興亡，是組織的基石。
因此，企業價值觀是一件至關重要的大事，不是老大、或者幾個秀才拍腦袋想出來的。
華為的核心價值觀經歷了長達二十年左右的實踐和探索，三句話從公司起步始，就分散在不同的檔和講話中。
直到2007年才將四句話“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判”正式確定為核心價值觀，現在又調整為三句話，因為自我批判與“價值”無關，它是維護和鞏固核心價值觀的工具，是“護法寶器”。
而這個“護法寶器”越是強大，越是制度化、經常化和體系化，核心價值觀也越能夠做到不變形，不走樣，不扭曲。
6
錢分好了,
管理的一大半問題就解決了
我們要一碗米，他不是給你一斗米，他給你十斗米；你準備了一頓大餐，他給你十根金條。
華為高管鄒志磊這樣評價任正非：“一個專案怎麼幹他不關心，只要結果，他給你政策、資源，還告訴你，這本來就是你們掙的……”
價值觀重在落地，重在一諾千金——它是創始人和企業的高層領導群體對全體員工的鄭重承諾。
說好的“以奮鬥者為本”，實際上卻是股東至上；講的“以客戶為中心”，事實上卻以領導為中心，價值觀與管理現實是背離的，或者在實施過程中嚴重扭曲，其結果就是價值觀變得輕薄而無價值。
華為是一支讓競爭對手們望而生畏的虎狼之師，30年一直充滿著強悍的戰鬥力和凝聚力。
其根源就在於懸在18萬人頭頂的核心價值觀是有金子般的價值的，從華為創立至今，它的價值觀始終能夠兌現為沉甸甸的財富、權力和榮耀感。
華為有不少老員工對我講，早年他們一個深刻記憶是，薪水漲的很快，有人一年漲了7次工資，剛進公司時月薪560元，年底加到了7600元；
有人一年漲了11次，最多的一個研發部門的十多人，所有人一年加了12次工資……
這既說明華為早期管理有多麼混亂，又十足地反映出華為在踐行“以奮鬥者為本”方面多麼激進和徹底！
我近距離觀察和研究華為將近20年，我的印象中華為每年都要給員工普遍加薪，而且幅度不小，以至於藍軍部門撰文批評，認為是Overpay(過度支付）。
任正非說:
錢分好了，管理的一大半問題就解決了。
分錢是門學問，但更考驗老闆和各級管理者的人格。
一群“海盜”們到海上去搶銀子，搶了一大堆，馬上面臨的問題是：怎麼分？
有格局的老大的選擇當然是公平分髒，誰搶的多就分的多，責任導向結果導向嘛！
胸懷狹窄的海盜頭子就犯開了小九九，先算自己的帳，再照顧平常跟自己近的，說穿了就是那些成天圍著他拍馬屁的，接著要考慮平衡，到最後搶的最多的所分無幾。
而且常見的情形是，有本事的十有八九是刺兒頭，有打仗的本事沒逢迎的本領，不被一些老大所待見。
所以輪到分銀子分位子時總吃虧，但他可以一次認了，二次忍了，三次……還有三次四次嗎？不是對著幹就是“此處不留爺，自有留爺處”，或者墮落成又一個“馬屁精”……
“公平分髒”至為重要，“就地分髒”同等重要。金山銀山堆在那兒，大家的眼睛都發綠了，有多少人還有心思去找下一艘商船？
我們有一些老闆沒想明白這個道理，有些老闆的心理有點扭曲，雖然銀子是一起搶下來的，但什麼時候分是我說了算，就是遲遲拖著不分，以至於把“論功行賞”變成了老大的恩賜……
從激勵學說的角度，延遲激勵時間拖得越久，激勵效果越呈現出幾何級的衰減效應，再加上不能做到相對公平，帶來的常見情形時，一些公司每到年底發獎金，人心就渙散一次……
我觀察和分析過一些民營公司，我的一個深刻認知是：創始人、老闆們、高管們的自私是妨礙企業發展的重要根源。
華為“藍軍司令”潘少欽講到，華為事實上的人力資源部部長是任正非，事實上的“藍軍司令”也是任正非，任正非的一些管理思想是顛覆性的。
比如華為長期堅持人力資源目標高於財務指標追求，這在全球企業中很罕見，每年都是“養豬殺豬”—年初“養豬”，年底“殺豬”—年初定目標。
18萬人365天齊心努力，把“豬”養肥，年底先分獎金再分紅，利潤幾乎全分光，公司又變成了“瘦豬”……華為大概是全球500強中“最窮的高科技企業”。
這應該是任正非將“熵理論”在管理中的極致應用，是一種不給任何人留退路、任何人都只能持續奮鬥、只能持續前行的組織“倒逼機制”。
這一機制的假設邏輯是：
個體和群體的饑餓感驅動組織活力與價值創造；
假設前提是，價值評價和價值分配必須是公正的和相對公平的。
多勞者、貢獻者則“發財”，這條準則從華為創立之初到如今，始終貫徹得很徹底。
由於“分配不公”引起的組織內訌、大面積的消極情緒以致團隊分裂的現象在華為歷史上很少發生；與此同時，多勞者、貢獻者則“升官”的幹部晉升機制，在華為也一直堅持得比較好。
你要想快速進步，到非洲去，到艱苦地方去；你要想做“將軍”，到上甘嶺去，到主航道去。
華為很少講“培養幹部”，任正非宣導的是：將軍是打出來的……
華為一位高管這麼說，華為本質上是“分髒分的好”，這裡所謂的“分髒”不僅是財富分配，還包括基於責任與結果導向的權力 分享和成就感、榮譽感的共用。
管理的最高境界就兩個字
阿甘，一個智商只有75的低能者，卻憑藉激情、執著和強大的信念、罕見的意志力，創造了許多奇跡：越戰英雄，乒乓外交使者、企業家……
十多年前，任正非說：“我就是阿甘！”
前幾年任正非經常講，這些年聰明的人都走了，留下來這些人，我傻，你們也傻，我們這一群人傻傻的地一起幹，就幹出了今天的華為……
華為海思晶片公司總裁何庭波則說：
公司不投機，加上理想又遠大，人就被激發出來了，華為大部分人內心是有點理想主義的。
公司的基本概念是樸實的，老玩花樣的人在華為是占不到便宜的，最終會被識別出來，而有貢獻的奮鬥者，坦蕩做人做事，就會脫穎而出……
簡單驅逐複雜，是華為文化的一大特質。而簡單，“傻”，也是華為人的共同文身。
有一位元華為的客戶高管告訴我，在通信行業，你能一眼識別出誰是華為人，他們都像被任正非、被華為洗過腦似的……
我訪談過幾百位不同崗位、不同年齡、不同職級、不同性別的華為人，我認同這位元客戶高管的看法，大致說來，華為人的共同特質包括以下幾點：
- 客戶就是鴉片
- 極強的責任導向和目標導向
- 關起門吵架拍桌子，走出門遵守集體決策
- 類軍隊的強大執行力
在內部成天唱衰華為，尤其在《心聲社區》尖銳甚至尖刻地批判公司，包括上自任正非及各級領導，但在外，絕大多數人以身為華為人而自豪，許多離開華為幾年、多年的前員工更是如此。
簡單的人與簡單的組織，這其實是管理的最高境界。
世界上最一流的軍隊為什麼一流？簡單是其精髓，官兵上下一門心思想的是打仗和準備打仗，組織的全部環節都是直接或間接地圍繞作戰而設計，華為管理文化、管理制度中滲入了許多軍隊元素。
任正非深知，軍隊是與死亡對抗的組織，所以最具危機意識和創新精神，同時也最有效率，更重要的是，簡單。
哪一天，華為人變得複雜了，組織變得疊床架屋了，華為也就離衰落不遠了。
事實上，華為今天的組織已經相對複雜了，一些人也有點複雜了，所以華為這幾年在不斷進行變革，變革的核心宗旨是：
簡化組織，簡化流程，解放人。
變革的學習對象是多方面的，但不少方面是在向軍隊學習，尤其是向美軍學習。這一點在《人力資源管理綱要2.0》中有充分和鮮明的表達。
8
組織的本質:
基於契約的交易
2008年或者再往前推到2001年之前，長達十多年二十年，華為構建了一支數千人、幾萬人的內生型人才團隊。
他們中的絕大多數都是學校一畢業就跟著任正非闖天下，以“青春加速折舊”的奮鬥精神為華為做出了貢獻，華為也讓他們收穫了財富、成就，讓他們的雄心、理想有了一個寬闊的安放之地。
他們是被華為文化從細胞層面薰染了的一群人、一大群人，同時他們也是華為文化的共同創建者，是華為核心價值觀的“基因組”或“基因群”。
然而，即使是這一群“打天下”的人，包括任正非，包括18萬人中的每一分子，他們與華為的關係在本質上仍然是基於契約之上的交易關係，是高度對稱的責任賦予與責任承擔的閉環。
換句話說，哪一天，那個人不再具有責任承擔的能力，或者活力不足了，倦於繼續承擔責任，那麼他就應該被調整或辭退；
相反某個人覺得公司不再是他認可的組織，他也可以與公司瀟灑分手，大家簡簡單單地一拍兩散。
制度派生于理念，華為的核心價值觀本質上是規定組織與員工關係的最高理念：
員工要圍繞著客戶努力奮鬥並創造價值，組織要依據員工的價值貢獻給予對應的回報。
這樣的理念最終要以制度（契約）的方式落地。實施的結果必然是：簡單的組織，簡單的人。
中國職場上有一個熱詞：卸磨殺驢。30年來以各種原因離開華為的有幾萬人，但似乎很少聽到離職或被辭員工有類似的抱怨，固然和華為優厚的在職回報和離職補償有很大關係，但更重要的是員工和組織共同對契約的尊崇。
華為用人文化在30年間有一個“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式迴圈。
早期十年，華為與中國絕大多數民營企業有相通的文化特徵：重情義，講忠誠，充分放權，用人不疑。
整個公司在初創階段生機蓬勃，可謂“遍地英雄下夕煙”，處處旌旗招展，研發與市場也不斷創造佳績。
但隨著時間推移，人的欲望就開始膨脹，雄心滑向了野心，英雄向梟雄異化，組織中也出現了大大小小的山頭。
在華為成立的第十個年頭左右、銷售額突破一百億人民幣前後，任正非患上了嚴重的憂鬱症，儘管跟外部的多發性巨大壓力有很大關係，但組織內人的挑戰恐怕是更大原因。
多年來，經常聽到華為不止一位高管抱怨：一隻老鼠壞了一鍋湯，幾個人的背叛讓老闆後來變得對誰都不信任了……
高管們誤讀了任正非若干年。
9
中國式管理"黑洞":江湖化
2002年的某一天，北京香山植物園，任正非和我散步時講了一番話：
西方制度制定的前提是，人是不可以相信的，制度更可靠，華為要依賴制度，這樣離開誰天也不會塌下來……看得出來，這是他的觀念昇華。
在此之前的1996年、甚至更早，華為就開始了與西方尤其是美國知名諮詢公司的接觸與小的合作。
1997年花鉅資引進IBM在華為進行制度與流程的全面變革，長達5年的邊實驗邊思考的過程，使任正非在觀念層面有了根本變化：
建設制度依賴的華為。具體到組織與人的關係上，契約高於一切。
十多年後回頭看，華為之所以能夠成長為中國企業中最成功的全球化公司，之所以快速超越了那些曾經輝煌的一些中國同行，分水嶺應該是：
華為逃逸出了中國式管理“黑洞”，而為數不少的民營公司則不然，深陷于泛道德化的泥淖舉步唯艱。
中國式管理的“黑洞”是建構於情義觀之上的熟人模式，除了“自己人”之外的都是“非我族類”的陌生人，都不可相信，而只要是“自己人”則會充分信任，包括放棄原則。
黑旋風李逵忠義當頭，拿著大板斧到處砍人，但他只殺大哥不滿意的人，唯老大宋江馬首是瞻。老二老三拉山頭本不應該，老大拉山頭更是荒謬！但這卻是許多企業的現實存在。
任正非個性非常活躍，很樂於敞開思想與不同人交流，但幾十年來他卻在公司內外很少有朋友，尤其在華為內部。
不結盟，不建圈子，也不走圈子，同時也警惕圈子，更注重用制度的利器防圈子拆圈子，使得18萬知識精英在30年間，雖難免會有一些小的山頭，但都很難坐大，而且相對鬆散；也難免會有一批既得利益人，但卻很少或很難結幫……
這既歸功於創始人的理性自覺，更歸功於制度的力量，比如華為長期堅持的鐵律：換防制。一個主管在一個部門3年、最多不超過5年必須換崗到別的地方或別的部門。
近20年來，華為的管理詞典中很少講“忠誠”，你也很少聽到任正非對歷史上“背叛”過公司的人進行指責或負評，最多偶爾冒一句：已經離開華為了，還總打華為的旗號幹什麼呢……
華為對高級幹部有忠誠的要求，但指的是對事業、對公司的忠誠，而非對某個人包括對任正非的忠誠，恰恰相反的是“老闆最討厭馬屁先生”——一位研發主管這麼說，“做好自己的事，對公司有貢獻，不需要討好誰，有時候可能會吃虧，但總體上華為不會虧待老實人……”
從“用人不疑”到“用人要疑”，從情義文化到制度依賴，從“自己人模式”到“陌生人模式”，華為以30年時間，完成了一個本土公司向全球化公司的文化轉型、制度轉型。
但在新的時期，這種文化與制度形態的弊端是什麼？什麼應該堅持？什麼應該揚棄？
制度可依賴，但制度是有缺陷的；從來沒有完美的制度，所以組織要因時因勢進行制度變革。
這幾年上自任正非等高層領導，下至“心聲社區”內部網站上的大量普通員工的文章、尤其是跟帖，都在密集反思華為的用人觀，集大成者是《人力資源管理綱要2.0》。
《綱要》中有一個觀點非常醒目：從不信任管理走向信任管理。顯然，這是一次螺旋式上升的“用人不疑”，而非倒回到20年前。
10
從"子弟兵","兄弟連"到全球延攬賢才
如果說2001年之前，華為是清一色的“子弟兵”“兄弟連”，那麼2001年，伴隨著全球IT泡沫帶來的人才泡沫，華為不失時機地在發達國家和地區試水延攬外部人才。
起初更多的是技術類專家和產品開發人才，發展到2006、尤其是2008年金融危機時期。
華為逆勢擴張市場的同時，更具意義的逆向動作是，以最開放的姿態快速吸納西方公司大裁員時裁出來的優質過剩能力，並在全球範圍內招聘研發、市場、財經等多門類的專才加盟華為。
截止2017年底，華為18萬員工中有4萬多165種國籍的外籍員工，不少人是行業的高端專家，有上千位元數學、物理、化學方面的科學家。
華為從一家國際化公司步入到了全球化公司：全球人才，全球市場，全球能力中心佈局，全球治理結構和全球文化融合。
我的觀察和研究認為：
前15年，華為基本實行的是縱向的、內生型的人才建設模式，構建了一個特殊的、高度類型化、數量龐大的使命共同體與命運共同體團隊。
這在世界範圍內的大企業中也並不多見，這既是優勢，也是缺陷，擁有罕見的文化凝聚力的同時是文化自閉。
因此，後15年尤其是後10年，華為的組織建設進化成內生+交易型模式，變得相對自信和開放。華為的16位Fellow(院士）中，有9位外籍科學家，7位中國科學家。
開放與自信的背後是價值觀的普適性帶來的認同。
華為米蘭研究所所長Renata Lombardi是一位“很華為”的義大利科學家，每天第一個到辦公室，晚上7點左右離開，晚餐後又會打開電腦工作，一年有140天左右的時間在全世界出差，他的觀點是：
我從未想過要在生活與工作之間畫一條明確的界線，因為這是我的生命。他對華為核心價值觀中的“Fen Dou奮鬥”一詞有很深的認同，有人曾對他說，華為人充滿“狼性”，他的回答是：“我也是一頭狼”……
與價值觀並重的是制度認同。契約是企業一切制度的本質內涵，更是連結組織與人的神聖紐帶。
華為首席資訊安全官John Suffolk曾經是英國政府的首席資訊安全官，在華為工作幾年後的印象是：
“人們對華為的表面認識並不是真正的華為，它非常專業，開放，有自信”，“成就客戶的價值觀使得華為在英國遊刃有餘，也體現了華為和英國在價值觀和工作方式上的高度契合”，他在一家東方公司“嗅到了熟悉的氣息”，這就是“華為的流程非常系統化”……
而摩托羅拉一位前高管告訴我，他與三個不同的中國公司打過交道，華為給他的最深印象是“華為對契約的重視不亞於任何一家西方公司……”
這裡所指的契約當然也包含了組織與員工的契約。
11
上帝不能死，尼采不能瘋
管理本質上是關於欲望的悖論。“員工不愛錢，不是好員工”，聽起來有些極端，但它道出的是人性真締：
饑餓感是個體活力和群體進取心的基礎驅動力，所以組織要基於普遍人性，最大程度、最有效地滿足員工對財富、權力和成就感的多元欲望，進而實現組織的價值擴張。
但無奈的是“夏娃身邊有蛇”—人在追求正當欲望的同時，時常會超越邊界，走向無度或非正當，走向財欲橫流和權力濫用，走向動力機制的異化。
因此，欲望的管控就成為必需，也因此，管理作為一種工具就被賦予了永恆的兩面性：激發欲望，控制欲望；張揚自由，崇尚秩序。
管理是那種“左也對，右也對”“左也錯，右也錯”的藝術哲學，所以一大批的所謂專家、學者們誰都可以站在岸邊引經據典地指點企業家們怎麼游泳、 換什麼樣的泳姿……
但說實在的，只有企業家本人最清楚，問題出在那兒，怎麼才能不死，怎樣避開險礁惡浪到達對岸，問題常常出在，他什麼都明白，就是無力作為，不想作為，或者“裝睡”……
所以使命感永遠是卓越領導者、一流企業家的標配。
對有些人來說，使命感是與生俱來的，是一種本能，比如唐僧。唐僧是優秀的管理大師，手下有降妖伏魔的悍將孫悟空—天生反骨，是一位酷愛自由的秩序反叛者，而且打心眼裡“瞧不上師傅那麵團勁兒”。
而唐僧的使命感決定了他必須不斷地激賞孫悟空的鬥志，又必須不厭其煩、再三再四再五地管住孫猴子的“殺欲”。
整個過程中你幾乎看不到他的憤怒、煩惱或厭倦，相反看到的是淡定的平衡能力、駕馭能力：在“緊箍咒”（管控）與“金箍棒”（活力）之間運用自如。
唐僧不得已間會念緊箍咒，但在漫長的西征途中念了不超過十次，更重要的是，永遠讓孫悟空金箍棒在身—唐僧深諳什麼是組織的根本：戰鬥力！
任正非同樣深悉人的兩面性和治與亂的迴圈，這既是生存法則逼出來的“見招拆招”，也是“摸石過河”的“思想與制度實驗”。
原始積累期（前十年）的華為，呈現出的是極簡的層級，極少的管控，極強的狼性和極高的效率，使華為得以殺出重圍，從最底層快速崛起。但長期如斯，則大概率是“玩劍者死於劍下”。
於是，削足適履，在資金極困難的情況下花鉅資買“外腦”、買制度與流程，讓英雄或梟雄們臣服于制度與流程，給“孫悟空”戴上“緊箍咒”，從而使華為一路披荊斬棘，以20年左右的時間登頂全球業界領先地位。
然而，玫瑰猶香，艱困複現，既有領跑者關於方向的迷茫，更有管控過度、層級重疊、文牘主義、形式主義、威權文化帶來的組織活力的降低，後者在組織學研究中被稱作“帕金森定律”，這是所有大企業走到一定階段都要面對的“更年期綜合征”，華為亦不例外。
華為針對大企業病的改革已經有幾年了。20年前的大變革是從亂到治，這一回的變革是從治到“亂”，“亂”的目的非常明確：
解放生產力，釋放創新力，讓組織變得更有彈性、更少束縛，讓人變得更自主、更自由。
一天深夜，任正非發給我一段視頻：
尼采是怎麼瘋掉的。尼采站在馬路邊，看到一位兇悍的馬夫使勁揮舞馬鞭，抽打一匹不願朝前邁步的瘦馬，馬在痛苦地嘶鳴……
尼采憤怒了，沖上前，奪走馬夫的皮鞭，抱著馬的脖子：我的兄弟……
那一瞬間，年輕的哲學家瘋了。
尼采曾經極端預言：上帝死了。上帝則回應：尼采瘋了。
上帝是規則的制定者、秩序的化身，尼采則是自由與英雄的象徵。我們既要擁抱自由，呼喚英雄，同樣也需要守護秩序，敬畏規則。
在我的認知中，屬猴的任正非從骨子裡厭惡官僚體制，從小就有濃烈的英雄情結，一生崇尚英雄文化，所以他也許更欣賞孫悟空—不是孫猴子的“大鬧天宮”，而是孫大聖的無畏與勇猛。
但歷史賦予了任正非“唐僧”的角色，所以，他必須既張揚理想主義、激賞英雄主義，又是制度、秩序、規則的建構者、衛道者、變革者；既要因時因勢踩刹車，更要不失時機踩油門。
優秀的組織家無不是左右互搏的自相矛盾者，也無不是擺蕩於兩極的動態平衡家。上帝不能死，尼采不能瘋。
12
組織管理的6大要素
1.組織建設要從一磚一瓦做起。
技術可以買，產品可以組裝，市場可以虛幻膨脹，彎道超車貌似可能，但組織的強健與否則是檢驗一切的試金石。
嚴酷的事實一再證明：
任何反常識、反邏輯、大躍進式的速成型組織都無法長久，無法支撐“奇跡”的持續。
戈壁灘上可不可以種植玫瑰花？當然可以！改良土壤，增加土地肥力，建構引水工程。這背後是企業家的勇氣與智慧，更需要的是忍耐力，長久的忍耐力。
十多年、七八年甚至三五年就要超越別人一百年、五十年、三十年的行業地位，恐怕希望渺茫，那種“萬一要實現了”的觀點既不客觀，也會誤己誤人。
2.健康的組織一定要擁有強大的內生型的組織力量，這種組織力量像鑽石一般的堅硬、純粹、富有內聚力，是組織安危的基石。
鑽石是從地底探挖出來的，金子是沙河裡篩洗出來的，內生型的組織力量當然也是在漫長的歲月中一個一個、一群一群的鍛冶、打磨出來的，既經歷過輝煌，更一起走過了磨難，他們中的多數人與組織既是命運共同體，亦是使命共同體。
但是，內生型的組織力量並非封閉體，應該不斷“吐故納新”，不斷換血和輸血，開放性地擁抱一切認同並踐行組織使命、願景和價值觀的個體。
3.商業組織的本質是基於契約之上的交易，人才是通過“買賣關係”獲得的。
即使內生型的“子弟兵”，他們也絕不僅僅是因為理想聚在一起，理想、使命的基礎是價值回報，沒有富於吸引力的薪酬體系，再“高大上”的理想都只能是“鏡中月”、“水中花”。
道理很簡單，商業組織的本質屬性是利益的擴張，老闆逐利讓員工逐夢，這豈不是笑話？但事實上這樣的荒謬笑話俯拾皆是。
雇傭關係是組織與員工的原生形態。
把雇傭軍轉化為正規軍的前提是，既充分關注、重視、兌現員工的物質訴求、權力訴求，同時也要用責任、願景、使命去激發、牽引他們的成就感和多元的精神訴求。正規軍與雇傭軍的重要區別在於，前者是有魂的。
4.開放性吸納四海精英的前提是，組織自身要擁有基於人性、普遍認同的價值觀。
華為的核心價值觀是關於企業中客戶、員工、股東三大關係的價值界定，是一個關於從那兒賺錢、怎麼賺錢—靠誰賺錢、怎麼分錢（包括權力獲取和成就共用）—分錢（包括權力獲取和成就分享）的目的的三段論，是一個建構於人性哲學之上的、高閉環的企業經營哲學，再加之充分落地與執行，因此獲得了18萬員工的普遍認同。
組織發展壯大的過程，事實上是選擇同路人的過程。同路不同心者多有，但終不會長久。
無論你來自何處，過往何等輝煌，但在加盟新的組織、且處於高職階時，如果不能認同企業的價值觀，就無法被企業充分接納。
企業自身要有消化和吸收、包容外來文化的自信，並有將“空降兵”改變、融合進自身體系的制度能力和組織能力。
5.一切組織的最終成敗，根本上在於組織與人的互動。
雄心與野心是一體兩面，如果組織沒有清晰的價值觀，沒有良好的制度體系，沒有建築於這二者之上的使命與願景，“南桔”移地則是“北枳”，雄心就會向野心異化。
6.華為組織建設的核心理念是基於西方主流的人性假設。
人是萬物之靈，但人的欲望複雜而易變，因此與制度相比，人是靠不住的；制度是人制定的，制度天然有缺陷，但與人相比，制度是可依賴的。
制度的不完美性，和制度的時空局限命定了任何組織都離不開兩大工具：自我批判與變革。
華為的用人文化經歷了“用人不疑”—“用人疑”—“用人不疑”的信任—不信任—信任的螺旋式進化歷程，背後反映出的是華為領導群體的人性認知和制度探索、人性反思與制度批判，是一個遞進、上升過程，而不是原地打轉的“回歸”，而且這個演進性迴圈還會繼續。
本文來源：公眾號 @筆記俠。中國最大的新商業知識筆記共用平臺，微信價值排行榜總榜前十，獨家筆記支持湖畔大學、混沌大學、青騰大學、高山大學、中歐創業營、京東商學院、北大國發院等頂尖商學院課程，BAT、TMD、小米、華為、網易等知名企業，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，60萬企業決策及管理層都在看。
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