職場黑馬學

作者 l 讚賞小俠 

來源 l 筆記俠

當馬雲還在學校當英語老師時，郭凡生拿著工作時攢下來的7.4萬元和幾個合夥人一起註冊了慧聰，這可能是最老的互聯網公司。“北慧聰，南阿裡”曾經是電商江湖一代的名言，而郭凡生成為了當時馬雲最強勁的對手。

10年前，郭凡生放棄了對慧聰網的控制權，全權委託給了侄子郭江。放手之後，郭凡生創立了慧聰書院，致力於企業制度和股權改革的研究。

他言辭犀利，他擅于將概念平實化，他把馬克思揭露的剝削問題搬到了檯面，並試圖去解決它，以實現道德和效益並進，老闆和員工雙贏。

他還說，以後要成為可以把自己的相片掛在牆上持續300年的男人。

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今天主要講企業共用制如何建立。

  一、商者有其股

 孫中山說耕者有其田，我認為商者有其股。

共用制最早是我從事企業的研究開始，內容叫股權激勵，這個研究做了八年。在研究過程中，我從一個學者對股權激勵的熱愛心態變成了一種信仰。

後來自己創辦慧聰的時候就把這個理念帶了進來。

慧聰跟所有的公司一樣，1992年只有14.8萬塊錢，慧聰從一個街邊店，到2003年成為了香港的上市公司，今天有幾千人，你們說掙錢，其實你們都不知道什麼是賺錢。其實掙錢容易，花錢是最難的。

而花錢就是分錢，根據勞動股份制的精神，慧聰在創立的時候實行了勞動股份制，每年分紅的70%分給那些在公司不持有股份但是貢獻了勞動的員工，我們把他叫做勞動分紅。

這件事或許很多人連想都沒有想過，因為大多數人希望的是給別人提成，所以他們做不大。

慧聰在上市的時候我發了期權，期權的價格我不知道，但按照中等水準售出期權的統計預估，我們員工在期權上的收益達到30億到50億港幣。

分期權有什麼好處？

我給你一塊錢，把公司做好，股票漲得好，一塊錢給我，四塊錢給你。只有把錢分給那些出不錢的人才解決了勞資的問題。

你們現在在大學課堂裡學到的是代理制，經營權和所有權分離，兩權分離老闆和員工就分家，定工資的時候老闆想往低的定，員工想往高的定，這種勞資矛盾就會形成。

這種矛盾的形成是沒有體會到經營的本質，即經營人。

有什麼比人還重要呢？沒有比人再重要的事情，老闆是幹什麼的？

老闆是管分錢的，跟掙錢的事沒有太大的關係，慧聰從紙媒體轉變成互聯網公司，今天所有的紙媒體轉向互聯網都死掉了。只有我們一家活下來，這和勞動股份制的制度是有關係的。

三權互利，企業的利潤作為收益權放在外面，也跟經營權有關，如何有關呢？和銀股、身股有關。

身股是什麼？

身股無需註冊，人在股在，無投票決策權，不可繼承轉讓，按企業有章程規定的收益權享有。華為實行的就是身股，只是與資本市場對接出問題。我們一定要對接資本市場，對接資本市場是極其重要的。

銀股是什麼？

相當於現在的註冊股份，有投票決策權，可以繼承、轉讓。只要寫在章程裡，哪怕企業家佔有2%的股份也可以控制你的企業。

我常和同事開玩笑說，再做十個慧聰沒有意義，無非再創造一千個百萬富翁，但是共用制的制度成功，實現了千千萬萬的人由窮變富。於是我在釣魚臺，成立了慧聰書院研究共用制的理論。在這期間我指導幾百個企業把股改方案落地，效果非常好

把利分出去了，想垮也垮不了，把利分出去了，把愛收回來。

  二、商業制度才是變革之本

餐飲業面臨一個問題，餐飲人都在研究商業模式，但在我的認知裡商業模式是企業競爭中最淺層次的東西。什麼叫核心競爭力？核心競爭力是看明白學不了，一學就錯的東西。

 商業模式很重要，但是只有好的商業模式不行的。想過嗎？把一個國有企業放到餐飲業來，你給他什麼商業模式都沒有用。是國有企業的商業模式不行嗎？不，是國有企業的商業制度出了問題。

什麼叫商業制度？就是我們講的共用制，商者有其股，種地就是春種秋收。

在商業模式和商業制度的交匯處就叫商業效率。好的商業模式加上商業制度才能成其大業。

今天中國的餐飲業最大的商業模式都近似，有一個人幹就有80個人學，但是你們的商業制度都是在代理制的基礎上廝殺，成本居高，所以你們的利潤上不去。

中國餐飲業走到今天能賺到錢，我們吃的是制度紅利，特別是中國的餐飲企業，上市公司一個一個都垮掉了，小南國、湘鄂情垮了。

上市公司的帳單經得住查嗎？你們有誰可以說我完稅了，給員工買保險了？我們餐飲業缺少大智慧，為什麼麥當勞的利潤率是22%呢？不是麥當勞管得好，是它的架構比我們的好，麥當勞是家族式的架構，這種商業模式只有在勞動股份制的基礎上才能牢固。

有一個香港的上市公司股改之後，利潤大幅度增加，股價漲了50%。中餐連鎖和火鍋連鎖不一樣，火鍋連鎖跟自助餐連鎖、大眾餐飲又不一樣，股改做共用制需要從餐飲業不同的類型出發，才能把股改做到家，才能讓股改方案真正落地。

  三、怎麼做股改

一個好的制度把壞人變成好人，好懶人變成勤勞的人，把笨人變成聰明人。

我們今天餐飲業是把員工假設成了壞人，你有50個門店，這50個人都拿回扣的時候，你的管理費需要500萬。我們股改之後，這50個店長都是好人，我只要出100萬管理費，除了兩個壞人拿了30萬，我們還剩370萬，而且在股改以後拿回扣的人會被揭發、淘汰。

下面我就舉一些餐飲企業股改案例：

1.河北小放牛

我們看小放牛的股改資料，2011年股改元年，有五個店。到2017年有20個店，營業額從2600萬。但是最重要的資料是人均利潤，2011年6000塊錢，到了2017年變成了2.2萬。

這個資料非常的重要，在2011年的時候總共人員35個人管了606個人，到了2017年37個人管了1168個人，效率得到了巨大的提高。

而且老闆和員工利潤分成的比例達到了五五，就是說2.6億，員工拿了1300萬，老闆拿了1300萬。原來人均利潤6000，現在人均利潤2.2萬，老闆吃虧了嗎？沒有，是讓企業的員工能夠跟老闆共用利潤，這就叫共用。

小放牛的股改怎麼做呢？

去年的利潤是100萬，我們90萬做基礎，超過90萬的部分，60%給員工分紅，40%給老闆。

過去廚師長拿回扣跟我沒有關係，但是你今天拿了200塊錢的回扣，等於把我的10%拿了，店長的20%拿走了。

於是我們的監管就到了看得見的管理體系。

2.SJMF

北京一個很著名的企業，叫SJMF，去年他的人均利潤在9萬左右。

這是將SJMF的報表和全聚德的報表做了對比，可比的2015年SJMF是6.8萬，這個公司如果上市路演很簡單，只要把那張報表放在投資人面前，投資人會蜂擁而上來買他的股票。這種高複合增長率是高科技的特徵，一個傳統的餐飲企業為什麼可以做到這樣呢？在於他們的制度紅利。他們率先實行了共用。

3.五星級連鎖酒店

海德酒店，第一家五星級酒店，在呼和浩特、北京都有店，它的股改變得相對複雜，要住房、餐飲、洗衣、他的工程還是一個成本週期。

我們在包頭海德進行身股改革的同時，對他的餐廳實行了全部的銀股。海德有3000人，我們身股改革的時候砍掉了1000人。而三期股改是全面的銀股改革，資產是老闆的，員工租用資產來經營，員工佔有了全部的銀股，公司從2000人減到了1500人，如今光北京海德酒店今年的利潤相當於三四年前整個海德酒店的2倍。

餐飲企業股改我們有幾個原則：

第一，科學化利潤中心

海德有幾個中心，比如我們前一個改革的周鴻記，門店有中央廚房，中央廚房按照製造企業來改，門店按照餐飲原則來改，這個改法是不一樣的。

第二，下放“利責權”

科學劃分利潤中心，先把你的利益給你，然後把你的責任壓到身上，再給你相應的權不一樣。

第三，方案一定五年

我們現在的餐飲企業考核門店一般是一年一考核，五年不變，老闆出錢店長經營，掙了錢一人一半，一定五年。

第四，準確找到模擬老闆

注意餐飲連鎖最好的管理是什麼？不用管理的管理是最好的管理。員工自己管自己的管理是最有效的。

建一個連鎖酒店不用管這才叫成功，建起來掙的錢分一半給店長，他就會努力把這個店辦好，而且他可以掙五年的錢，所以不會產生人為的食品安全和偷工減料。

這是我們總結的餐飲企業股改的原則，當然還有許多餐飲企業股改，形式不一樣。比如有的是專辦婚宴的，股改不一樣。這是盈利模式的變化，盈利模式是可以變的，人性能變嗎？人性是不會變的。人都是自私的。

但是自私的人在共用制這樣好的制度下不會再去幹壞事了。

現在老闆天天在算計員工，員工天天在算計老闆。SJMF人工的利潤從幾千塊錢漲到八九萬，那就是好吃不貴，就是媽媽做的飯。廚師長拿了60萬，做面的員工都是20、30萬，這個店就成為了他的家，這個店沒有，他家就沒有了，所以絕不會坑客戶。

股改是所有制的改革，它涉及到企業最本質的東西，企業的章程沒有改，跟員工的分工合作沒有改。跟員工的聘用合同是總經理簽字，你跟員工的勞動分紅是董事長簽字，它涉及一系列的複雜問題。

所以在這件事上一定要慎重慎重再慎重。

問答環節

問題1：

把錢分出去了就能解決問題嗎？那員工缺斤短兩，總之讓整個企業變形這個問題怎麼解決呢？

郭凡生：

如果你一年一定指標，因為店是你的，我們要讓員工成為模擬老闆，他在超額利潤中拿大頭，所以指標需要三年一定，五年一定，他就知道可以賺大錢、長期的錢。我們不要讓利益和道德博弈，我們要讓利益和道德趨同。

問題2：

股權改革容易走入哪些誤區？應該堅持哪些原則？

郭凡生：

這個問題好。

第一，股權要解決勞資問題。

股權改革主要利益分配的人不是出錢的人，是出力的人。

第二，股權改革要從超額生產出發。

店裡原來有50萬，超過的部分給他拿大頭，這樣勞資相得益彰，千萬不要把50萬去分了，分存量是有嚴重問題的。

第三，股改要循序漸漸。

前三年到五年是身股，三年到五年以後就會有身股加上銀股，如果公司有上市的可能一定要把銀股放在前面。

問題3：

股權比例怎樣分配更利於企業的穩健發展？

郭凡生：

股權利益的分配，我們有個黃金分割線。

在餐飲企業的人經過三到五年以後，員工拿一半，老闆拿一半，可以讓效益大幅度提升。小放牛和SJMF都是分工分了五成，在員工分了五成的時候，老闆的資本回報率和品牌運營都會加強。

我覺得這叫做一個公司的黃金分割線，不是一做股改就達到了這個黃金分割線，我們逐漸的逼近這個黃金分割線。

分紅的比例一定要找到模擬老闆。給店長一半，他的變成了類比老闆，他比你還費心。很多老闆，30萬就是一輛車，一個縣城房子的首付款，可是這個30萬在一個店長的手裡變成了更大的極力杠杆。模擬老闆要讓他拿大錢。

問題4：

企業如何判斷股改的時機？

郭凡生：

我來問大家，包產到戶要判斷時機嗎？包產到戶一包就富，制度變革。

慧聰就是從一個街邊店做成了上市公司，一個好的制度是客觀的，在大企業需要，在小企業也需要。只不過大企業的改法和小企業的改法不一樣罷了。

股改如果判斷時間，老闆可能會說什麼時候改到我掏的錢最少。其實你在心裡面把股改認為一種薪酬了，這是不行的，一定要明白它是一個好的制度，知識經濟發展的今天一定要明白讓勞動者和知識份子拿大頭是一種趨勢。

問題5：

股權改革的本質是什麼？

郭凡生：

之前所有制是投錢的擁有企業的產權，今天我們定要明白勞動者的智慧、聰明、忠誠，構成了有形資產之間的另外一種資產。

好的公司都是無形資產大於有形資產。他投的錢90%以上買的就是我的無形資產，根本不是有形資產。這一點希望大家注意。

問題6：

如果一家企業店長調動很頻繁，A店長開新店的時候把A店調過去，B店長帶去開C、D店，人員調動非常的頻繁，股份怎麼來做？

郭凡生：

我來問你，這個店長到了新店和老店哪個幹得順手？一定是老店。為什麼把順手的人弄到不順手的地方去呢？其實把老店的助手派到新店去就可以了。共用制不要輕易調人，這個人只要把這個店當他們家的店來幹，他也可以賺到錢。

提問7：

這個人一輩子都在這個店當店長他也不願意幹，他也想發展，一個人想管兩個店、三個店、到今後一個人想管100個店，人員不調動的話怎麼辦？

郭凡生：

他想幹100個店幹得了嗎？麥當勞允許幹三個店，而且股改了還怕店長跳槽？你想創業可以，我投點錢，你自己創業去吧。一般來說我們的門店管理是直接的看得見的管理，一個人管兩三個店就到極致了。一定要讓他把錢加進來，他不投錢管兩三個店是堅決不行的。  

問題8：

在企業文化和股權激勵之間如何平衡？

郭凡生：

不分錢就是老闆的企業文化，分了錢就是老闆和員工共同的企業。 

問題9：

一個業務型問題，我們公司有一個KPI考核，你在分店長股份的時候，股改的時候，你會怎麼分？廚師、店長。

郭凡生：

我們在做股權激勵的時候，並不否認我們的薪酬機制要考核，要保留過去所有工資獎金不變的情況下做的股權激勵。

股改以後是他們想這麼做。至於店長、廚師長、前廳經濟分多大的比例不一樣，你到了一麻一辣，廚師長就不重要了，他拿的就相對少。西餐那個餐廳裡的廚師長就拿得多，這是根據不同的餐廳和餐類來決定的。

問題10：

前面談到一個不可控的費用，折舊費用，一個店的投資折舊費用，郭老師有什麼好的建議給到我們，五年份折舊，兩三年分折舊的50%，有可能這個五年平分。我們一個店鋪五年時間收回成本，你的折舊怎麼折是最合理的？

郭凡生：

你的房子如果是租的，折舊就要和租期有個對應關係。

國家規定的財務制度中間對你的折舊比例有規定的，過快稅務局會查到你，你這一年折舊完了，人家認為中間有40萬的利潤，所以必須補交所得稅。

國家是有彈性的，我們怎麼來拿折舊呢？要講究企業利益最大化，我們拿折舊既要保證企業發展的折舊的錢拿回來，又要保證折舊不要影響員工分紅的積極性。

50萬一年拿回來了，折舊拿走了，虧損還在你身上背著，餐飲企業的折舊3-5年，但不一樣，作為一家上市公司話，折舊五年就可以了。再新裝修的時候只花過去三分之一的錢就行。但是有的企業不一樣的。你的租期如果是十年怎麼考慮折舊，要根據具體的情況來決定。

股改的時候財務指標要算清楚，30個門店不是30個門店是一個方案，每個門店都有一個方案。你有衰退店、穩定店，小放牛六個店是六種不同的形態。分成成長的新店、成熟店、衰竭店，而且對他周圍的環境在做分析，每一個門店一個方案，這個門店只有12個人，參與股改的只有2個人，要跟每一個員工簽協議的。

這是一個非常重要的系統工程，這所有的一切源自於你的財務體系，財務體系不清楚的時候要不要改，要改無非就是自己吃虧。

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